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作者丨廖正刚 聚英国际·西南咨询技术中心 组织管理观决定了人们如何进行管理活动，管理观有问题会导致很多管理行为无法产出有效的结果。而我们提倡的管理观为以下几点： 一、管理只对绩效负责 企业的绩效包含效益和效率两份方面的内容，需要有效的效益的同时又需要用快的时间达成这个结果。 效益涉及组织需要达到的目标（可粗略理解成企业要为用户提供的价值），效率是管理做事的方式。 稻盛和夫企业会计管理七原则中就有一项“提倡效益原则”：阿米巴实现全员参与的透明经营，独立核算。但这里要提醒大家并非建议企业去尝试“阿米巴”经营，因为当管理能力若超过经营能力的时候对企业来说反而会带来极大的弊端，管理一定是为了经营服务的。 这里经常遇到一些误区，在我们服务的很多企业中也存在对以下问题理解不到位导致企业发展受限的情况： 1、功劳和苦劳：有很多企业将一些有苦劳的员工放在在关键位置，那些员工不能满足企业的发展，虽然平时工作不会有太大的纰漏，也在很认真的做事，比如某公司的总裁一天忙到晚，甚至连office的网络问题都去处理，这样的员工是好员工吗？一定记住管理是对绩效负责，苦劳在企业中是不能产生价值的，这里要强调一点，不是说企业不去关注老员工，不为老员工着想，一定要以企业发展为最优先考虑。 2、能力与态度：大部分都会很看重态度，认为态度好才能做好工作，这样理解也没问题，但存在一个误区，举个例子，很多企业家以员工的加班程度来衡量一个员工的工作态度，这就是一个很大的问题。这也是为什么有的企业会出现员工作秀的情况，在领导面前各种表现自己的尽职尽责，永远比领导先到，比领导后手，但工作的期间效率很低，而能力强的员工不一定会作秀，反而这样的员工领导觉得是态度有问题。 3、才干和品德：德才兼备的员工是所有企业家都想要的，但现实中是很难兼得的，如果二选一，几乎大部分企业家都是看重品德，但我们在招聘选人的时候又很少去考虑员工的品德，因为这很难去考量。我们不能在品德上去下赌注，所以管理要做的就是让人没有机会去犯错（如：管控机制、企业天条）这也是机制存在的价值。 二、管理是一种分配（权力、责任、利益） 几乎所有企业家都知道责权利是一个必须平衡的关键点，但在实际过程中又经常出现这个问题。这里顺带讲一下最近特别热的“合伙人制”，像万科、阿里巴巴、小米等都在推行“合伙人制”，其实就是责权利高度统一的机制，出发点从权力开始，有多大的权力，就有多大的责任，并享有相对应的利益。以前文章提到的韩都衣舍（一家从年营业额300万做到16亿的企业）的小组制就是其中做的很好的典型，他们把一线部门分为了280多个小组，各个小组经营权完全由他们自由掌握，各个小组的责权利高度统一。 简单举例说明：1、责任：每年10月份每个小组制制定明年的生产计划和销售计划，含销售额、毛利率、库存周转等责任；2、权利：款式、颜色、尺码、库存、价格由三人小组商定，公司只限定最低加价标准；3、利益：奖金=销售额×毛利率×提成系数。 三、管理始终是为经营服务 这里有两个重要的认识： 1，管理做什么，必须由经营决定。 在一个企业中，“经营”是选择对的事情做，“管理”则是要把事情做正确，逻辑关系非常明显。比如薄利多销经营就需要对应规模化和成本管理；如果像联邦快递一样经营上选择“隔夜服务”，就要对应流程管理。如果像戴尔一样用“直接定制”的经营，就要对应柔性化管理 2：管理水平不能超越经营水平，否则就是过度管理。 这也很好的解释了我们服务的企业中为什么有的制度很健全、文化理念也先进，人才很优秀，但就是经营不景气的原因，因为你虽然很懂管理，但你的管理观是有问题的。如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他下属，那你的管理就大过了经营。这也是为什么杰克韦尔奇说，不好的管理者，上午最重要的时间都是在开内部会议，下午不重要的时间见客户；好的管理者，上午最重要的时间都在见饿虎，下午尽量少的时间开内部会议。从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。 在这也顺带一提，大部分企业的会议都是效率低，耗时长的，很多时候不是会议流程的问题，而是领导人没有会议主持能力，比如陈春花老师在当新希望六合集团CEO的时候，她只有三分之一的时间花在新希望的管理和经营中，而每月仅用1-2天时间花在会议上，就可以解决一家年营业额达1000亿的公司所有会议；当然这里只强调会议的有效性。 |
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