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人力资源是什么？许多企业领导人以及做人力资源管理的人未必能认识清楚。一些企业老板认为人力资源就是帮我管人的，人你得帮我管好，出了问题我就找你。持这种观点的人基本上把员工作为了赢利的一种工具，以这种思想来指导人力资源管理，必然是那样一套做法。有些企业领导人不把员工作为工具，而是作为一种资源。他们希望把这种特殊的资源培育好，发挥最大的效力。人力成为“资源”在中国是近十几年的事。几十年前，中国的劳动力只能称作“人力”，再往前称为“苦力”，当然那时劳动力成本很低，工人、农民主要凭体力来换取生存条件。那时在企业里都没有专门的部门管工人，管干部的是叫“人事部”，人事部主要管人事档案。能进到人事部的就属于“白领”了，“蓝领”就在生产车间里有个花名册。进入21世纪，随着中国改革开放的进步，逐渐认识到人的重要性。开始跟国际接轨，一些大企业开始出现了人力资源部，开始把人作为一种资源来管理了。后来还有企业把人作为“资本”管理的。资源还是有可能转换成资本的原材料（像石油、矿石等），而资本直接就是有价物质了。 企业里一般都非常重视有形资产。所以很重视生产部门、销售部门，认为这些部门是直接产生价值的。而把一些非生产性部门认为是不直接产生价值的。为了以示区别，企业将一些直接产生价值的部门称为“利润中心”，而把一些非生产性部门称为“成本中心”。意思前者是赚钱的，后者是花钱的。其中人力资源部肯定属于后者。笔者认为这是对人力资源认识的一个最大误区！如果我们把人作为“资源”或者“资本”来看，也是可以产生价值的。如果说生产部门经营的是有形资产，那人力资源部门经营的就是无形资产。而且后者的增长性与可塑性非常大，远大于前者。如果从这个角度认识人力资源部门，无论如何也不能把它算成“成本中心”，而是最大的“利润中心”。很多企业特别喜欢提“以人为本”。首先这些企业的老板恐怕没有明白什么叫“以人为本”；其次，如果真的是“以人为本”，就不会把人力资源部门看作“成本中心”。说到底，企业老板们还是没有意识到“人力资本”能带来多大的能量。我们做管理咨询十几年，有一个现实看得很清楚：一般企业，员工的主观能动性也就发挥到3-4成；人力资源管理做好了，可以发挥到5-6成；人力资源管理做到优秀，可以发挥到7-8成，甚至9成。如果达到这个程度，将意味着给企业带来到效益可以翻几倍。但现实是80%企业是第一类，19%是第二类，1%是第三类。也就是说，能把员工主观能动性调动到最佳的，只有很少的企业能做到。这就是经营“人力资源”的潜力所在。 能否把企业人力资源调动到高水平，是人力资源负责人的职责。如果我是企业老板，会把这个当作衡量人力资源负责人业绩的最主要指标！作为咨询师，我们在给企业做人力资源咨询时，一般要做“岗位价值评估”。在看评估结果时，往往人力资源总监（或经理）会低于市场总监（或经理）。有些企业人力资源负责人对评估结果不满意，认为他在部门级领导中价值应该最高。我的回答很简单：如果你真能做到优秀人力资源总监水平，评到最高是没问题的，可是……。所以作为人力资源负责人，不要总看到老板不满意，员工也不满意。还是先认真反省自己的工作有没有做到最佳？此话也可以从另一个角度去认识：做好人力资源负责人有多难！在企业做个合格的人力资源管理者一般要具备4种角色素质： 1、HR专家：这是人力资源的本职工作，必须要具备； 2、业务伙伴：人力资源管理者必须要熟悉业务，了解企业业务各个环节。只有熟悉了业务，才能将人力资源工作贯彻到业务中去。比如：在做绩效考核体系时，知道KPI怎么设定？在做员工薪酬入级时，知道任职资格标准怎么定？ 3、员工服务者：人力资源管理者还是员工的贴心人，要做大量耐心细致的思想工作。在人力资源“选用育留”各项工作中做好深入的工作； 4、变革推动者：这个是对人力资源管理者较高的要求，希望他能参与企业发展战略，企业变革，成为真正的价值贡献者。 要做好这4个角色，着实不易。要求人力资源管理者要内外兼修，既要HR专业上好，又要懂战略、懂业务，甚至还要懂心理，情商要高。这样德才兼备的人确实不太容易找。可要真正做好人力资源工作，确实需要这样素质的人才有可能。 人力资源管理的最大要旨是在企业文化核心理念——愿景使命价值观的指导下，解决“人力资源为什么”的问题。上述各种论点其实都是在讲“人力资源为什么”。包括如何看待员工？如何看待人力资源管理？如何看待人力资源管理者？等等。这些东西经过归纳整理，可以作为一个企业的人力资源愿景与使命。这个东西将指导企业人力资源所有工作。 人力资源管理展开说，可以有17个模块，包括：
对于企业最关键的有6大模块：
下面一一加以说明。 人力资源规划是指企业根据企业的经营目标、发展战略以及环境的变化，系统地分析和预测企业在未来的人力资源供给和需求状况，制定科学的企业人力资源（数量和质量上）需求与供给计划，具体包括：岗位职务规划、人力分配规划、人员补充规划、培训开发及职业规划等。人力资源规划要遵循五个原则：与战略目标相适应原则、与内外部环境相适应的原则、人力资源保障原则、系统性原则和企业和员工共同发展的原则。人力资源规划一般要做4个方面的具体规划：“岗位职务规划”：解决企业的定员定编问题。“人员补充规划”：使岗位职务空缺能从质量和数量上得到合理的补充。“教育培训规划”：依据公司发展需要，为公司培养当前和未来需要的合格人员。“人力分配规划”：依据公司组织架构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员。人力资源规划的核心是根据企业战略需要，设计战略人才的引进，引进节奏，人才融入，发挥价值，以及常规人才等规模与编制等问题。这个工作是企业战略落地的重要部署之一。 招聘管理是在人力资源规划与工作分析的基础上，做招聘计划，组织各种形式招聘，员工试用，以及试用评估工作等。招聘是企业人力资源最实用的工作之一。很多制造业企业人力资源管理非常弱，大多情况下，人力资源其他模块都没有，但招聘是一定有人做的。招聘工作是对相关人员对业务熟悉程度的考验，如果不熟悉，就只能做筛选简历，为业务部门约面谈等杂事了。而且不熟悉业务，就连筛简历也未必能筛好。笔者有几年在东莞做咨询，企业老板请猎头公司招一些高管岗位。结果是所有备选入选要我先面试，我认为可以才交给老板。后来在与那个猎头公司座谈时，我对他们员工说：你们觉得你们得以生存的价值在哪？你们就是吃招聘这碗饭的，如果你们选的人自己都不了解，也没把握推荐给老板，那你们还有什么价值呢？这就是对招聘人员的基本要求。如果要求再高点，在企业需要的战略性人才、高管人才方面，能不能找到这些人才，能不能说服这些人才进到企业，才是对招聘管理人员的更大考验。 培训管理在人力资源管理中是个重要板块。我们在做“岗位价值评估”时，在人力资源所有岗位（除了总监／经理）里，培训岗的分值是最高的，说明这个岗位的价值确实是有分量的。员工培训发展是企业发展的重要支点，是企业人力资源开发的核心途径，同时也是推动企业管理变革，提高企业管理水平的重要手段。培训的主要工作是培训计划、培训力量组织、培训实施、培训评估等。在这个板块的核心要点是如何根据企业的需要，适时地组织企业最需要的培训。培训工作有点像投资，对结果是可以评估的。国际企业和国内大企业，非常重视培训，每年都要对培训做很大的预算的。很多人愿意去外企的目的之一就是冲着培训去的。对这块管理人员仍然是熟悉业务，只有这样，才能知道企业最需要做什么培训，而且是配合着企业战略实施节奏走的。 薪酬管理和绩效管理关系紧密，就一起说了。这两块是人力资源管理的核心板块，通过各种激励手段，达到充分调动员工积极性的目的。在这里首先要搞清几个概念。在员工激励体系里面有三个体系：岗位评价体系、员工评价体系、业绩评价体系。很多人力资源管理者可能都听说过这些词，也可能大概知道每块的意思。但是要彻底说准确每个体系的含义，以及他们之间的关系，那就不一定了。“岗位评价体系”是对岗位进行科学评价的体系。特别要注意的是，这里说的“岗位”是抽象的概念。比如说“薪酬主管”是个岗位，我们在岗位评价时，是针对“薪酬主管”这个岗位来评价。不涉及是几个人做此岗，也不涉及谁在做此岗。评价的结果只反映“薪酬主管”岗位在企业所有岗位中的排序位置。“员工评价体系”是针对个人的。这个企业可能有4个做“薪酬主管”的人，在做员工评价时，分别对这4个人进行评价。薪酬管理的核心是薪酬标准基点表（俗称薪点表），薪点表分薪等与薪级。薪等对应某个岗位（或某几个岗位），每个薪等又分为若干级。以上例来说，“薪酬主管”在岗位评估后会落在某个薪等上，而做这个岗位等4个人要经过“员工评价”来决定落在哪个“薪级”上。岗位评价体系与员工评价体系的最终结果决定着某人的固定薪酬部分。这部分是对一个人“静态能力”的一种认可。“业绩评价体系”也是评价个人的。此时是通过绩效考核系统对员工的实际工作表现做出评价，这个评价结果对应着浮动薪酬部分。也就是说这部分是对一个人“动态表现”的一种认可。这样就把薪酬与绩效的三个核心体系解释清楚了。薪酬管理的具体做法主要有：岗位价值评估、薪点表设计、人员评价、人员入级、薪酬测算、薪酬制度等。绩效管理是具体做法主要有：绩效制度、考核指标库、绩效实施方案等。绩效管理中几个关键点是：根据企业发展阶段确定采用何种考核方法；强调绩效管理是“计划”“辅导”“考核”“应用”“反馈”的有机过程；绩效考核的节奏与力度的控制（目标值选取、强制分布、部门平衡等）；考核方法不是越高级就越好，而是最适合企业才是最好；绩效管理5个环节强调的是那个过程，而不是只有考核打分环节；节奏与力度的控制是指要遵循“循序渐进”的原则推进，而不是一步到位。 职业生涯管理是针对员工发展而设置的。员工在企业工作，工作动力除了报酬外，就是寻求发展与进步。什么是“进步”，简单说，刚进企业的员工，几年后做出了成绩就要有所提升。可是如果企业内提升的道路只有管理一条线，那“提升”的空间就很有限了。职业生涯管理就是针对这个诉求，为员工设计出“多通道”来，比如，除了管理序列，还有技术序列、营销序列等等。使得员工干好了，在“提升”时能按照自己的特点来选择晋升道路。这样做至少有两个好处：一是并非所有人都适合当经理，只是把最适合当经理的人放到来管理位置上；二是留住了不适合做经理的好技术人才，让他们有与管理线类似的晋升通道。这个工作的核心是做出一套多通道“任职资格评价标准”，有了这个“标准”，就能对不同人才的发展给出不同的发展路径。有一点要注意：“任职资格体系”与“能力素质模型”有类似之处，但又有所不同。“任职资格体系”主要是对员工“偏硬”的指标进行评价，比如，教育背景、工作经验、工作业绩等；而“能力素质模型”是“偏软“”偏全面“的评价，除了硬性指标，还包括人的心理、特质、价值观等要素。 总之，人力资源管理是一个既艰巨，又有价值的工作。之所以难是因为是在跟人打交道。人不是机器，有智慧、有感情、有心理活动。弄得不好，人就是一个效率很低的“干活机器“；弄得好，就是一个高效地、高度发挥主观能动性的”火车头“。这一里一外，差距巨大。完全靠人力资源管理工作的效果来调节。我们希望看到的当然是成熟的人力资源管理团队，以及人力资源管理领导人，在他们的努力下，把企业氛围调整得好好的，士气高高的，那个企业想不赢利都难。
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