质量人如何有效解决问题和制定决策？

质量人如何有效解决问题和制定决策？

解决问题与制定决策模式

解决问题与制定决策模式简介

解决问题与制定决策通常都是一起进行的。然而。有时候您的工作可能是要了解问题的本质，而不需要制定决策或是采取任何改正的行动;有时候您也可能只需要作出决策即可。

此处的[解决问题与制定决策模式]（Problems Solving and Decision Making Model）把这两个过程描述为十个连续步骤。接下来将为您详细解释说明问题及制定决策过程中的各个步骤。

解决问题

概述

何谓问题？问题就是现状与要求之间的差距。

步骤1 识别与感知

识别包括界定与承认问题。您的经验与观察会告诉您问题是否存在。感知则包括察觉到会发生问题，以及您在处理问题是所选择的观点。

重点

下面各点指出了识别与感知方面的重点：

描述让您知道问题存在的经验。可惜的是，有太多管理人员都是把焦点放在问题的症状或征兆上，然后解决该症状；而不是找出症状的根源。很多例子都只是头痛医头，脚痛医脚，而无法制定出持续性的改正方案。

它定出界限、计划及/或预期，而无法决定你是否真正发生偏离方向或出现差距的情况。除非实际的绩效的确不佳，否则基本上您是没有[问题]的。如果没有一些衡量或判断的标准，您就只能用[直觉]来判断是否有不对劲的地方了。

请勿直接作出结论。如果没有一些特定、客观的资料，管理人员很容易会贸然做出欠缺考虑的假定与推论。直接跳到结论会让您费时又费力。当您急着做出判断时，可能会让别人起戒心。您周围的人可以提供资料、见解与经验，帮助您确认并证实你的感知。在您[采取行动]之前。请先确认您的目标。也请取得团队队员、领导者与同事的一致意见，确定这些征兆都是真实的。

警告、提示、障碍：

在识别与感知中，请注意：

1.确定要解决的问题是您的，而不是别人的。

2.把焦点放在您可以控制的的问题上。问题是在您可以[控制]或是您可以[影响]的范围中？

3.自问:[为什么会这是一个问题？]

4.自问：[这个问题重要吗？值得解决吗？可能会发生的最坏情况是什么？]

5.避免因为降低您的期望或团队的标准，使已经消失的问题重新出现。

6.当您开始进行解决问题的过程时，请小心不要责备、注意自己的语气并清楚表达出您的意图（也就是目的是寻求答案及解决方案，而不要怪罪他人）。

步骤2 问题陈述

问题陈述就是概述问题，以便为问题定出囊括了所有相关内容的定义。

重点

以下是问题陈述的重点：

●您必须明确出大家公认的、可操作的定义，以便用一致且具有逻辑性的方式来处理问题。

●问题陈述是探索及发掘事实的起点，而且是能够集中您的注意力的简述。所有参与解决问题过程的人，对与这个问题陈述都必须是清楚且达成共识的。

●将您的分析限制在一个清楚的主题或范围中。质比量更重要。问题陈述应说明（一针见血）您想要解决的是什么？(尽可能试着量化。)

警告、提示、障碍

请注意问题陈述中所包含的下列事项：

1.试着使用简单、清楚的言词让人容易理解。

2.试着将问题分开。是否有一个以上的问题存在？

3.尽可能试着量化并且尽量明确。

4.请他人一起提供对于问题陈述的定义或解释，集思广益，以确保您所在寻找的使问题的根源，而不是表面的处理方式。（审视处理方式是指您正在制定决策的程序中。）

步骤3 问题剖析

问题剖析是您开始将问题分解为特定的组成部分，以便列出问题范围之处。此举可以界定问题范围，并且拟出未来可以改进的事项。

重点

下列各点列出了问题剖析的基本条件：

问题是有模式的，如果您定义出模式并剖析，就有很好的机会可以追踪原因。模式让您得以比较实际发生的以及应该发生或计划发生的事。

将问题分位数各主要的部分（5W1H）。只有深入了解问题，才能精准地解决问题。正确的定义问题实际将问题已经解决了一半。请提出连续的问题：[ 发生了什么事情？有哪些相关的人员？何时发生的(过程周期、时间)？在哪里发生（位置、区域）？发生的次数有多少（规模、趋势）？]

定义应该发生的事以及没有发生的事，然后加以比较。有什么特别或不同之处？有什么有些范围没有受到影响？说明原来的标准或计划与你的资料之间的比较。如果您没有可比较的计划，则说明您的偏好，您比较希望看到什么？

搜集特定的详细资料。勿推测。当有疑问时，仔细记下设想

警告、提示、障碍

当您剖析问题时，请注意下列事项：

1.请勿失去耐性；当您列出事实时，请保持原则。

2.提供具体的资料（也就是兼具定期发生与偶发的情况）；避免过于宽泛的结论。

3.如果您遗漏了部分资料，也不要停下来。

4.整合既有的资讯、事实与假定。问题说明可以理出问题的界限、列出可能性并定义问题范围。

5.不要将问题看得太狭隘，也不要忽略了任何的可能性。

步骤4分析与解释

为了更好的分析问题，审查事实以及事实彼此之间的关联是很重要的。在完成初步的深度调查之后，下一步就是要试着分析这些确定的资料。即可更进一步地理清问题，并说明问题的原因。

重点

下面说明了分析与解释的重点：

在分析的步骤中，您需要将问题分成数各部分，然后审查他们之间的关联。所有的细节都是环环相扣的，您必须要了解它们是如何相互影响的。

审查问题的具体部分，以及独特的地方。为什么这些地方很特别？有何特别之处？是否曾对这些特定的部分做过相关的改变、修改或改进？

根据所搜集到的资讯，写出问题的原因、理论及根源，并陈述特定的原因以便诊断问题。审查过程可以发现及解释具体问题的改变之处及/或不同之处。重点在于一点不漏地过滤所有的调查结果，直到探查到问题的核心。

警告、提示、障碍

在进行问题分析与解释时，请留心些列建议：

1.保持耐性，检查事实；[证据会说话]，不必急着找出解决方案。

2.仔细地研究资料及您的调查结果：调查实际情况。

3.您所搜集到的资讯就是您的解决方案。如果您的资料不完整或有误，您的解决方案、原因或理论都会有误。

4.请记住，最好确认您觉得有疑问的原因。与他人共同讨论您所做的分析，看看是否合理。如果可能的话，可以检视或效仿您的方法。

步骤5 确认结论

在分析完问题之后，有必要确认您的调查结果。确认结论包含了证明及确定您的发现与资料，以便提出对策简明扼要的总结。

重点

请记住下列重要的问题：

●您已经知道、陈述、说明并分析过问题了。现在您要做什么？您必须自问下列问题：

1.您应该且可以采取任何行动吗？是否在您的控制之中？

2.您应该要干涉吗？为什么要或不要？

3.短暂休息是为了将来走更长远的路吗？

4.您应该要实行永久性的改正行动吗？

5.改正行动是否在您的控制之中？

6.您可以与目前的情况共存吗？您的期望与实际之间的差距是否大到一定要处理的程度吗？

7.如果您什么也不做，会发生何种情况？如果放任问题不管，又会发生何种情况？

8.如果您不采取任何行动，谁会受到影响？

●请测试一下您的假设，询问员工、人员及/或查询记录，以确定问题的确学要解决。

●如果目前的问题相当重要且紧急，可能就该是行动的时候了。您可能会需要暂时性的行动，以争取时间建立长期解决方案。如果证明这个问题需要行动，您就可应开始进入制定决策的过程了。

警告、提示、障碍

以下是确定结论有关的建议：

1.有时解决方式会比问题本身更糟糕。请多用一点常识。解决方案值得花费这么多的心力与资源吗？

2.试着把研究调查与发现过程分开，并且与制定决策程序有所区别。如果问题分析与解决方案或决策阶段混在一起，会变得更加复杂。

3.有任何消息，随时通知主要管理层。如果您秘密的进行研究或调查工作，而其他人都不知道您在做什么或为什么这样做的话，会造成对方的戒心及阻力。

4.与大家分享您的见解与分析。鼓励其他人讨论、批评并加强您的分析。

保持弹性；您所怀疑的根源可能会偏离目标。在进行调查时，保持开放的心胸，接受新的、更好的资料，然后将您的调查结果做个整合。

制定决策

何谓决策？

字典中对决策的定义是，在仔细思考之后做出的决定或选择。决策是经过深思熟虑、并排除了一些不确定的、值得怀疑的方案后，所产生的结论或解决方案。

并不是所有的决策都是零缺点的：多少都会存在一些疑问或不确定性。信息永远不会是全面的，而且我们的决策也不可能完美无缺。然，能否有效地制定决策，对于组织（包括企业、家庭与社会机构）的成功是相当重要的。可惜许多的决策与选择都没有经过完善的分析。有时我们会在时间的压力下做出[快速]的决策；有时我们会对困难或敏感的问题迟迟无法作出决定；有时我们会先入为主的喜好或偏见，从而对我们的判断力或客观性产生不当的影响。

如何制定好的决策是可以学习的，过程既简单又有效。这些技巧并不难，不过需要一点耐心及训练，再加上您自己的经验、聪明才智和客观的资料

步骤6决策陈述

决策陈述就是清晰地定义出什么是您想要达成的。决策陈述应该要简洁、精确，直指您的目标。

重点

●请思考一下能够说明决策目标的陈述。您为什么需要制定决策？要达到的目的是什么？

●决策陈述应该简单、清晰、具体。

●自问两个关键的问题：制定这项决策的原因是什么？我将要做的是哪种选择或解决方案？

●决策陈述包含了说明目标、采取的行动与修饰语等关键词。

●保持平衡；决策陈述不要太过狭隘或宽泛，以免抹煞新的、有创意的想法,或出现含糊，难以入手的情况。

步骤七：列出标准

●当你明确的陈述标准时，对您的决策而言，就是拟出那些必须满足的特定需求大纲。这些标准或原则应该是直指核心且可以衡量的。

重点

下列各点可以用于解释如何列出标准：

●说明成功的需求及原则。首要原则或需求就是您希望达成的结果，第二项需求则是定义您所具备的资源或受到的限制。

●思考一下您心中的的目标、希望达成的结果：决策应该做什么(或不要做什么)应该是什么（或不是什么）、应该有什么（或没有什么）？

●思考一下您的预算、时间限制、后果、对其他领域的人带来的影响、质量或数量需求、物料以及设备。

●每项标准都要尽可能明确且可以衡量。在遇到模棱两可的情况时，可用标准逐项对照排除。

●将标准的级别和类别分为两大类。

■第一类是用来筛选可行还是不可行的标准。这些标准是绝对的不能妥协；这些标准应该很快地删除不必要的选项，缩小寻找的范围。

■第二类标准是[期望的]及[有更好的]的标准。这些标准不是绝对的；其重要性是相对的。有些可能是您非常期望的，有些则只是有点期望。有些标准可能会先出现在第一类[绝对标准]中，然后又再度出现在[期望]的标准中。例如，新职务的应征者必须愿意出差（绝对必要的）；如果应征者可以常常配合出差，就很理想了（有弹性、期望的目标）。

●保持客观及中立，在您了解自己真正的需要之前，避免直接选择其他替代方案。

步骤8：产生选择方案

产生选择方案就是列出除了您的标准以外，其他可供使用的选择。选择方案是产生富有创意的处理过程，以便完成目标或解决问题

重点

请阅读下列产生选择方案的观念：

●这个部分通常很有趣。选择方案的产生，需要参考标准（包括强制性的及希望的），仔细地思考才能产生，而且它很难预先确定。选择方案可能很容易，也可能很难识别。

●有些选择方案自然而然便会出现，或是您的经验会告诉您有哪些可能的选择。

●有时候选择方案也是来之不易的。您必须调研、登广告、与上司讨论、向专家请教或是考您自己及团队的创造力。

步骤9：比较与评估

比较是指把选择方案及标准等同起来进行对照。评估包含了衡量及判断选择方案及标准，以便排列出优先顺序及预估各自的价值。

重点

在进行比较与评估时，请记住以下重点：

●提问：[我的选择方案与每一项标准相比较，评价如何？]

●搜集各项与选择方案有关的一些有效地、可靠地资料。

●进行客观的比较，看看各项选择与该项结果，再与每一个标准对照。

●一次审视一项标准，并将各项选择方案与该项标准做比较。不要很快跳过某个方案，或纠缠在一个标准上。接下来，查看每一项选择方案，并以最可用的资料为基础，来决定每项选择方案是否满足该项标准的条件。

●“绝对”的标准通常都很简单。这是一种二分法的筛选方式，不是通过就是没通过。如果您没有能够很快去除选择方案，就必须回过头去设定更为严格的标准。如果“绝对”标准几乎去除了所有的选择方案，那么您的绝对标准可能就是太过苛严了。

步骤10：制定决策

制定决策包括将所有的选择方案纳入考虑，然后从中选出最适合用的，并且实行该决定。

重点

以下是一些有关制定决策的重点：

●有时有效地决策并不只是以数学方式来计算您的选择方案的得分，然后再加总分数而已。您必须要具备常识及远见。

●许多决策都不需要数学分析。您可能只有少许的标准，及两三种的选择方案而已，只要在心里就可以分类了。重点在于要确保您有正确的标准及选择方案。

●不论您是使用何种计分方式来评估选择方案，经验、智慧与直觉都是无可取代的。请回想一下您的试探性评估。您对于您的试探性选择感觉如何？是感觉满意或不安？不要忽略了您的预感。请平衡地使用理性与客观的技巧及直觉。

●考虑所有最后结论的长期后果是很严重的。是否会有长期的风险让您最后的选择方案变得失去吸引力或无法接受？这些风险是否很重要或很明显？这些隐藏的危险或潜在的问题发生的可能性很高吗？这些最后的考虑意味着什么？它们会如何引导您未来的走向？