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几乎很多公司都存在部门与部门之间不好沟通，产品流出本工序后就不管了，如果有问题，喜欢推来退去不了了之。一批产品出现问题，直到最后一个工序，直接面对客户了，才不得不把这些问题提出，一张反馈单直接找出现问题的工序，中间流过那么多工序，他们不知道吗？NO，只是怕麻烦，不愿意去和前面的工序沟通。 找到责任工序时，除非只有本工序才可能造成的不良，若在别的工序也可能造成类似不良，绝对会踢皮球，先把自己工序的城墙砌得高高的，总觉得自己这绝对不会有问题，就算有问题也是小问题，不是主要的，也不愿意对整个过程进行具体分析调查。上班一天，想的是如何去推责任而不是去解决问题，这是一种病态管理，管理者得这种病态管理影响下属，下属也同样会如此，问题不断的堆积，不良率不断地攀升或是永远居高不下。而且最令人胆战心惊的是很多问题只有到最后一个工序才反馈得出来，若是批量性问题，而且不反馈出来进行改善的话前面批次绝对会受影响的问题，到最后如何是好？ 面对这样过程失去控制局面，确实让人很担忧。踢皮球的技术再高，也只能缓一时。踢皮球现象不是每个公司都存在的。的确，有这种现象的公司在管理上都是存在问题的。 首先我们应该找到存在这种现象的根源。 毫无疑问，最重要的是核心领导层指导思想存在偏差。什么样的领导带什么样的兵；而这种偏差直接导致的后果就是影响了公司的企业文化。 体系不够完善，不够健全。在公司企业文化方向不明确的时候，体系可以寄予厚望。恰好相反，两者都没有发挥应有的效果。 在找到问题的根源以后，更多的是停留在操作层面。 比如执行力。上面说到，什么样的领导带什么样的兵，还有一句话叫做上梁不正下梁歪。领导在跟员工宣导的时候，往往在讲完的下一分钟就忘记了前一 分钟所讲的内容。 比如培训。每次在培训的时候，领导都显得随便，没有那种时间的紧迫感，任务的急切感，问题的危机感。有一种现象，怕开会，怕培训;还有一种现象 ，越开会越培训，人越少。这的确该引起领导的足够重视。 比如人员的素质。按照科学的管理方法，对人员的安置，应该一定要有学历的比例，这一点不仅仅是对领导，更多的是员工。在KL的时候，领导经常告诫我们的一句话：上完厕所，千万别让别人帮你冲水。而我们现在还有多少人是需要别人帮冲水？领导呢？在KL的时候，领导和员工之间是以 同事相称。 比如人性化。一个企业，应该有让员工有归属感、认同感的责任，应该有让员工甘为公司付出的能力。而现在的存在公司和个人之间的问题已近失衡，很 多时候，更多的是抵触和心理的反抗。笑脸是每个人永恒的财富。 比如裙带关系。毋庸置疑，这是公司的一大通病。 皮球踢的好不如乒乓球打的好！ 消除踢皮球的六项原则 消灭踢皮球的原则一：锁定责任 不能独立承担责任的岗位连接起来，不是责任的分担，而是责任逃避的蔓延，因为断料不能按时交货的案例，我们首先要让生产部明确一件事：作为生产部，准时交货就是你的责任！下面的对话是我们工作中真实对话整理： 作为生产部，你知不知道职责是按照客户需求完成订单？ 你知道职责是按需求生产订单，那知不知道生产周期是多长时间？ 你知道生产周期是多少时间，你知不知道物料何时需要？ 你知道物料何时需要，你应不应该提前一到两天就对物料进行确认？ 你确认缺少，你有没有向采购部进行催要？ 你向对方催要，对方未能按时提供，你有没有向上级反映此事，将问题暴露出来？ 通过这样一系列的询问，生产部会对自己的职责有一个清晰的认识，不仅要行使职能，更重要的是锁定责任。不会轻易的因为别人的错，而将责任转移。 所以，锁定责任，才能够共同承担责任，而不是相互推脱，变成三个和尚没水吃。 消灭踢皮球的原则二：即时批露 如果一个部门工作受到影响时而无法解决时，必须在半小时之内向上通报，否则产生的一切 责任，由该部门全责承担。很多事故在发生之前就存着发生的苗头，但往往因为踢皮球的文化而被掩盖，只有大到一定程度才会被老板知道。如果这样的事情被及时暴露，80%以上的问题可能被解决。 那么，为什么当事人工作不能完成而往往不主动解决或者上报呢？这就好同一个掉进水里，却不呼救，这样难以理解的事情，在企业为什么每天都在发生？“因为他的错，所以我是对的”，正是因为当事人可以用其他部门的错作为理由和借口，所以才会在工作不能正常完成时不积极主动的去催告、上报。 所以，我们必须明确：如果完成工作受制约却没有寻求解决和在第一时间上报，事后讲述别人的错时，责任不是当初犯错的人，而是自己。不及时暴露问题，罪加一等，这样，当事人就会不得不及时的暴露问题。 消灭踢皮球的原则三：阳光原则 不批露问题却背后乱讲，甚至在事情发生后作为推卸责任的挡箭牌，这是小人之行。 直言问题，即时批露，才是君子之道。对犯错的部门和人员及时纠错，才是负起责任的行为，否则 就是教唆和纵容！中国人喜欢和睦相处，相安无事，即便有即时批露规定，有的人也宁愿自己承担责任，而不去即时的曝光别人的问题。 因此，我们需要让所有人知道，当面以及公开的曝光别人的问题，不是对他的伤害而是帮助；别人犯错，不提出来却在背后说坏话，这样的人在企业里才是真正的蛀虫，他导致、纵容企业的踢皮球行为蔓延，并试图把别人的不作为当作自己日后推卸责任的挡箭牌。问题不上报，并不是在维护犯错部门的利益，而是对这个部门、岗位问题的包庇，隐藏问题并不能使这个部门变得更好，只会让他犯更大的错误！我们明确了这一点，并逐步身体力行，企业里面就建立了“当面谈问题，背后做事情”的企业 文化，当人与人之间都就事论事时，企业的关系就会走向简单和阳光。 消灭踢皮球的原则四：第一推动 利用老板影响力，提升企业执行力。企业里最大的执行推动力就是老板，问题在于老板非三头六臂，如何能够及时知道信息？即便可以及时知道信息，是否可以忙得过来？ 解决的方式就是报警板。 精益执行力八项工具之一——报警板 报警板的使用很简单，当任何部门发生阻碍事项时，需在半小时内在白板上书写需要配合的事情，而配合人也必须在半小时内承诺明确的完成时间！ 这样的报警板要放在什么位置才能产生效果？ 答案是总经理的门口。 这样我们就将两个岗位之间的衔接问题 裸的暴露在老板的视线内，老板看与不看报警板并不重要，重要的是大家感觉老板可以看到所产生的威慑力！同时，只要写到报警板上，总经理就必须带队解决，因为这样做解决的其实不是事情本 身，而是建立一种对报警板的公信力。将对老板的个人威信的依赖，转化成团队机制的建立。 消灭踢皮球的原则五：秘书系统 利用秘书追踪力，公示未解决事项。建立对总经理直接负责的秘书群，对报警板的追踪负责，一旦有人写到报警板上时，秘书就代表总经理追踪解决担当半小时承诺，并在公司最重要的例会上公示解决情况。在企业里，每一个部门的负责人往往会成为这个部门利益的代言人，因此就造成部门追求局部利益，公司受损的情况发生。而企业里各部门间不是简单的1+1>2的关系，而是乘法关系，一个部门为零，所有部门最终的输出就可能全部是零。所以，如果要想让报警板发挥效用，不能依靠部门自行纠正，需要建立直属于总经理的秘书群，站在总经理的角度去解决、追踪跨部门的报警及其他重要工作。同时，难以解决的问题，秘书必须第一时间通报总经理，并追踪直至事情解决为止。 消灭踢皮球的原则六：公众监督 在公司重要会议上，持续公布报警板的使用和解决情况，把公司对于报警板的重视通过公开层面向所有人传递，用体系来维护报警板的持续作用。所有报警板上的记录的事项， 4P秘书必须定时统计，并将统计结果与报警事项的解决情况及时在公司的重要会议上公布，对因未按时报警而造成损失的人员进行通报。这样，写在报警板上的事情，也就变成了写在老板脸上的字，自然会在第一时间被擦除掉。从而企业建立一个消灭踢皮球，加速部门衔接的良性循环的体制。 文章开头的未能按时交货的案例，可以这样解决： 1. 首先明确，生产部必须对按时交货负责； 2. 当生产部因为采购等其他部门的原因，产生未能按时交货的可能时，生产部必须在半小时内报警； 3. 被报警部门必须半小时内承诺问题解决时间，如被报警部门无能力解决，则第一时间通知总经理协助解决； 4. 如果没有即时报警，那么事后“因为别人的错，所以自己对”的逻辑已不存在，不仅工作本身没有完成有责任，而且要追究在有机会避免时，没有主动避免的责任 |
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