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你好，我是幽兰果缘联合创始人，也是一线作战的布局创业者。 在创业的过程中我们不仅研究别人的成功，具体做对了哪几个点，还得研究别人做错了哪些导致失败，目的是为了让我们创业时少走弯路，更有效的落地发展，减少试错成本。 品牌重要还是品类重要？说到创业很多朋友认为品牌重要，品牌固然重要，但是没有附着在品类第一或者创新品类的品牌是不值钱的。 举例1： 当年辉煌的企业柯达、诺基亚轰然倒塌原因是，消费者需要智能相机不需要胶卷、需要智能手机，所以这两个品牌值开始缩水，因为他们运作的品类消费者不需要了。 那么说到加多宝就得说起前身王老吉，王老吉做的非常好的就是品类上创新加上事件营销和口碑营销。 原本凉茶只能在广东消费，所以凉茶这个品类销售额已经遇到瓶颈了，可王老吉就是从传统的凉茶品类创新到去火饮料品类，这一下子开创了新的品类突破了瓶颈。 再加上汶川地震时王老吉宣布捐款1亿元的时候，社会公益产生的口碑效应立即在网络上蔓延，许多网友第一时间搜索加多宝相关信息。 一篇名为“封杀王老吉”的帖子尤为火爆，这篇文章首次出现在天涯论坛就获得了极高的点击率，而后又被网友们疯狂转载，迅速得到众多网友追捧。 至于如何设计事件营销跟口碑营销就不在这里具体说明，在14年帮朋友咖啡馆做营销时，也是开创咖啡馆的品类加上用了13种不同的营销策略，其中就包括事件营销跟口碑营销，通过一个半月运作后营业额提升了40倍，感兴趣的朋友可以到我的公众号查看。 举例2： 很多朋友跟我说自己的产品或者行业就是品类同质化不知道怎么创新，那么举个目前我们运营的项目幽兰果缘，主要是卖水果的。 说到水果相信你也是一样，这东西怎么创新品类？ 确实按照传统的想法很难创新，顶多就是实体店零售、网络团购、网店零售、好一点就是年会员制，可这不叫品类创新，只能说是渠道跟卖的方式不同而已。 那么我们的创新就是“有机无公害水果超市的价格，一年的钱吃三年现摘水果。”，这就是跟传统水果行业完全不同了，记住消费者是因为不同而购买，如果都一样就没竞争优势了。 还有一个核心竞争力是，只要被我们成交的客户，最起码要跟我们发生3年关系，因为第一年是消费者买的，剩下两年是幽兰果缘免费给的，这是模式上的创新，就是我提出的引留模式，如果企业留不住客户那么就不断的重复开发客户流失客户这两个环节，并且维护客户成本非常高，关于引留模式可以查看“互联网+引留时代，中国企业如何应对失控的未来”这篇文章，这里就不多解析了。 至于如何解决相信问题，那又是另一个板块下次有机会分享给你。 加多宝的神话破灭，母公司停止注资，其原因是什么？ 加多宝集团继底层工厂的大幅裁员后，开始从中层的职能部门“开刀”。即使是跟随加多宝从广州建厂到北京总部成立的十多年老员工，在第二波裁员中也未能幸免。 第一，现在消费者更关注无添加，天然的饮品，使得包括碳酸、凉茶等品类都出现下滑。第二，盲目乐观，建厂速度太快成本上升，缺乏风控。扩张对于很多企业以及创业者来说都是必要的，但是往往发现企业做的越大反而不赚钱，其中原因之一就是风控没做好。 05年开始深圳创业一度比较顺，在07年也就是21岁时盲目自信买了22套房子，恰好赶上国家宏观调控、08年金融危机导致资金链断了，一夜破产，当年跟加多宝一样严重缺乏风控意识，让我付出了血淋淋的代价。 第三，运营成本太高加多宝的运营成本里，广告成本占的比例过于高。 在中国大部分人的想法是：“兄弟你先干，兄弟你先买，好了我在买”，这就是广告影响不了的大部分不看广告看疗效人群，所以广告只对敢冒险，敢尝试的意见领袖有作用，加多宝的很多广告费用是白白浪费掉了。 第四，炒作踩踏了政治底线某大V发微博调侃革命烈士邱少云，并宣称开烧烤店，而加多宝只看到了大V的粉丝量和影响力，忽视了这件事情本身背后所存在的对于百姓认知的导向，加多宝很失败的跟风大V的微博，并且表示愿意给烧烤店进行免费赞助。 随着时间的发酵，最终加多宝被烈士子女告上了法庭，而在这一事件中，可以说，没有人会为加多宝说一句话，因为已经踩了公然挑战道德观的这条线！ 第五、内耗、外耗太严重对内：加多宝辉煌的原集团总裁爱星也在2015年年底离职，随后高管离职对半，除了市场和销量不景气，加多宝里面的内斗也异常激烈，新任总裁无力回天，最终导致了投资方香港鸿道集团停止注资 对外：长期跟王老吉打官司，耗费时间、精力、资金。 第六、商业模式落后加多宝的商业模式是典型的垂直模式，垂直商业模式的特点就是盈利模式单一，突破不了瓶颈因为消费者是需求不可能无限放大，商业壁垒不足。关于创新商业模式案例在上一篇已经分享过，不在这里一一说明了。 总结： 写这篇文章的目的不是攻击加多宝，而是提醒我们创业者不要犯同样的错误，一步错步步错。建立一个品牌难，毁掉一个品牌容易，珍惜来之不易的成果吧。 你的商业模式如果还是垂直模式，那么创业路上要么自杀，要么他杀，除非升级商业模式。 查看更多内容订阅微信公众号：金煜凯 |
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