关于国内生鲜超市的思考（以农改超为背景进行的思考）

这是一个思考，而不是调研和分析。

思考的根基是，对人们的内心的直接的观察。而且并不是观察每个人的别人的心，是观察自己的心。这是因为那个事实就在那，只要专注的去看就行。而前提是去掉所有的个人的观点感受动机目的，从这些局限中解脱，就看到了事实。

第一部分

一，国内生鲜超市（尤其是农改超）的困境

由于是替代菜市场（这相对于只是单纯的开设生鲜超市而言，如果是这样，甚至可以开设一家如华润ole的精品超市，价格和毛利自然不是问题），所以改为生鲜超市时，蔬菜的价格不能提高，而品质至少保持一致。

在这两个条件的硬性的制约下，欲改为生鲜超市，面临两大困境：

第一，由于超市的运营成本远高于菜市场而不得已抬高零售价格

不仅是硬件设备、日常运营费用要高出菜市场很多，还有人工费用问题，摊贩将自己的工资完全忽略了，被打入到降低价格中，而且他们每天的加班及假日的加班的加班费及省掉的人工，都是超市无法弥补的巨大的节省。

由于责任心、管理、专业水平，超市损耗更大。

可能各地还会有交税问题的差异。

（不过，改为超市还有几个利于降低成本的因素：

第一，大量采购，则进价低了；第二，众多摊贩分担整个菜市场的销量，而生鲜超市是一个经营主体，那么，即便毛利率低于摊贩，毛利额也许更高；第三，摊贩或外包柜台，他们需要保留利润，而直接经营后，则省掉了中间商的利润。所以，作为生鲜超市，其最核心的分类不能外包，必须象家乐福那样自营。）

第二，超市的经营管理水平反而不如摊贩。

责任心是关键。摊贩就不用说了， 这是他们养家糊口的关键，必然尽心尽力不辞劳苦任劳任怨。可是，超市的员工是在打工，他们每天的订货、理货、防损、顾客服务、谈判、商品设计、控制品质、对价格的调整等等每个方面，都与每天工作中的责任心有极大的关系。

专业性也是问题。由于超市的连锁化发展，对人才本来就需求大，而生鲜人才更是由于专业性强，地位低，而愿意从事生鲜的人少，使从业人员更少，同时素质又较低。

这就影响到了超市的任何一个经营管理行为中。比如，一个好的店长与差的店长，对超市的绩效至关重要。一个专业的蔬菜经理比不太懂的经理或员工会更多的降低损耗，更好的保鲜等。

总体来说，这就造成了，既效率低，各种方式及隐形的磨洋工，又表现为更差的工作结果，比如损耗控制不如摊贩，保鲜不如摊贩，等。

第三，服务本质上的差异

在服务方面，摊贩可以与顾客建立起一对一的人之间的关系。比如，看到一个新来的顾客（其实他们都认识那些经常来的顾客），会送把小葱，并聊天让你说说自己的情况，工作家庭住址职业口味等，下次就成了他的长期顾客。而超市呢？首先，员工不可能认识每个顾客，这是超市的自助式决定的，另外，超市的促销缺乏个性化，这也是超市的价签标价的基本特点决定的。也就是说，超市很难与顾客建立起人之间的关系，只是买卖关系。

而作为生鲜超市或菜市场，涉及到人们日常最关键的吃，人们对发展个人之间的关系有强大的需求。就拿家电产品相比，几年才买一次电视，因此消费者没有与卖家建立起个人性的关系的必要和需求。

二，国内生鲜超市被迫走入几个只为私利的误区

由于前面提到的几个困境，国内的一些生鲜超市被迫的走入几个误区，实际上，在危机到自己的企业生存时，为社区或顾客服务第一的口号被吹破了，就不再能忍受坚持和信念了。当然，这与企业从一开始就不是真的将社会责任等放在第一位有关。

提到这一点是因为，正是这些超市都是以谋求利益为第一位，从而永远想不到或者开发不出来适合中国的生鲜超市模式，因为任何一个卓越的或者能够满足市场需求的模式都是基于对消费者的需求的探索中发现的或发明的。

也就是说，如果以企业利益为第一，这就如一个眼罩，挡住了我们看到市场或消费者的真正需求，而与企业的能力实力个人的聪明程度无关。

不是你不聪明，是你的内心是否真的装着消费者。

1.在涨价就会损失顾客，而不涨价就无利润及亏损的情况下，很多生鲜超市慢慢增加销售的品类和商品数量，则走上了演变成大卖场或标超的路上，希望以增加其他的分类和商品来维持毛利。

实际上，看似合理其实是一个幻觉。

本来，对于大卖场来说，生鲜部门极其重要，其职责就是带来人气，带来顾客的忠诚度，因此，一家生鲜超市从由于失去了顾客而变为大卖场，这能成功吗？这刚好不是走入了根本就有冲突和矛盾的悖论吗？也就是说，对于一家大卖场来说，生鲜做不好，大卖场就不会成功。

那么，我先有了利润再反过来把生鲜做专业，不是很好吗？这仍然是想象，事实不可能是这样。大卖场成功的关键之一就是生鲜做的好，这仍然是悖论，这是因果关系的颠倒。怎么会成功呢？

而且，在大卖场和标超领域内竞争更加激烈，何况本来是以生鲜超市为核心能力的超市，怎么能很快的将核心能力转变为大卖场或标超？你还来不及达到大卖场的专业程度，就已经垮掉了。

因此，在开发更多的品类和商品时，绝不是因为弥补毛利，而是作为一家生鲜超市，思考顾客在去生鲜超市买农产品（蔬菜、肉、鱼、熟食、米面油等）时，还习惯或愿意一起买哪些品类的商品，以及更细致些，他们对购买农产品之外的其他的分类的商品时是如何看待的，比如可选择性如何，品质档次如何，对品牌有何需要，等等。

这才是正常之道。

2.还有一个值得探讨的误区是，认为超市提高后的服务水平，可以抵消价格的上涨，即认为超市的服务购物环境等提高了，因此顾客会接受更高的价格。真的会这样吗？消费者的选择就是答案。这仍然是一个幻觉。

超市的购物环境等确实比菜市场更好，但是菜市场的主流顾客是老人和中低收入者，他们最关心的或者说首要关注的是低价，而不是购物环境和服务。也就是说，超市的服务换不来价格的上涨，哪怕稍微的上涨。

所以，当我们过渡强调改善居民的购物环境提高服务水平时，就一下子掉入到这个误区了。除非价格保持不变，品质是同样的水平，否则这些顾客仍然会去追逐低价。

给我们的启示是，我们要真的深入进去探究顾客消费者居民。他们是谁？他们内心活动是什么？他们买菜卖肉买牙膏买油的需要是什么？至少一个关键点，他们是不一样的，是多样的。这为在国内寻找生鲜超市的出路，或者叫适合国内的生鲜超市模式，提供了一条理性的思路。

三，国内生鲜超市成功的关键因素

解决了前面的问题，而又不掉入那两个误区，就意味着成功。

所谓的解决问题就是，即前提是，如何在商品的品质保持不变甚至有所提高，价格保持不变（不是开店的开始，而是持续的），而商品不是多到成为大卖场或标超的情况（即生鲜商品的销售占比毛利占比数量占比都太低了，如低于了50%）下，超市还有盈利能力，而且是保持合理的足够高的盈利能力。

但是，怎么达到这个目标呢？

商品分类及商品数量当然要增加，但是，这还不是最根本的问题，我们不能从这里开始。

吸引菜市场原有的顾客即老年人和中低收入者之外的顾客群体，这就是国内生鲜超市成功的关键。当然，仍然要保留原有的顾客群体。（真正做到零售业的一个基本经营特征，即服务于商圈内的所有顾客，而不是服务一部分，忽略其他的）

（这在诸如欧洲美国日本有所不同，他们的消费者群体的差异关键不在于收入上，而在于价值观等其他方面）。

而现在大卖场在做生鲜时的误区刚好相反，他们不能很好的满足吸引留住菜市场的那部分顾客，最后，有两条路：第一，只能剑走偏锋，只针对那些高收入者年轻人等，忽略传统主流农产品；第二，以生鲜产品零毛利或亏损是为了拉人气为理论借口，想要拉住传统菜市场的顾客们，显然由于大卖场之间的竞争，你的生鲜零毛利，旁边那家超市被逼也零毛利，最后仍然在一个竞争起点上，因为低价的背后没有任何的独特的支持。

为何吸引其他的顾客群体是国内生鲜超市成功的关键呢？

生鲜超市的投入成本和运营成本无论如何也高于菜市场很多，而菜市场原有的顾客也根本无法接受价格的上涨，同时对新鲜的追求也不可能降低（除非价格大幅度的降低，这也只能接受短暂的促销，而不是持续的经营），那么，为了抵消生鲜超市高出的成本，就需要吸引原有顾客之外的群体进入超市购物，这不仅是增加了顾客数量从而增加了销量，关键是，这些顾客群体是比中低收入者和老年人等收入更高的那部分顾客以及年轻人或中青年，包括白领上班族，乃至更加重视精神生活、高品质的生活的人们等。

他们需要更高品质、更高档次的商品，以及更好的购物环境和服务，甚至正在逐步形成的对以人为本、价值观的实现、社会责任感等方面的追求。

这些人至少带来了四个巨大的帮助：第一，同样的商品，比菜市场的价格高，他们完全乐意接受，这是因为超市的购物环境服务信誉等；第二，他们愿意购买更高档次、更高品质、更高端的品牌的商品；第三，他们的购买力更高，这是显然的，他们比菜市场的主流顾客会购买消费更多的商品；第四，超市的购物环境和服务的提升对他们就有了意义，他们仅仅是因为这些就不再选择菜市场了（这是相当于菜市场的主流顾客来说，单纯的服务购物环境等不足于打动他们）。

这四点都为超市拉高平均的总体毛利率提供了支持。

因此，打动他们吸引他们留住他们让他们满意，就成为了在国内开设生鲜超市成功的关键！

对于国内的生鲜超市来说，商圈周围的这些顾客人数越多（这将来涉及到选址问题，假设确认这是关键因素，那么，在假设几乎都是老人和中低收入的商圈就不适合开设生鲜超市，直至商圈内的人群结构发生质变），超市的经营策略及管理水平越是对他们具有针对性，超市的毛利率水平就越高，超市就越成功。

最终成功的标志是，毛利高到作为生鲜超市这个零售业态可以存在的水平。

因此，作为一家在国内运营的生鲜超市，一切经营管理活动皆是围绕着如何吸引留住满足这些顾客群体展开的。

下面就是关键所在了，那么，如何吸引和留住并满足传统菜市场主流顾客群体之外的顾客呢？

找到了方法，做到了，即成功了。

而找到吸引留住满足他们的方法的关键是什么？

以前为何没有找到？包括全球最大的生鲜超市家乐福当初的冠军超市当初也没有做到。那就是，深入的探索他们是谁？深入到他们的内心深处，不仅是表面的收入家庭结构等。而且，最关键的一点是，对他们进行最彻底的细分，细分的越细致，就越趋向于成功。因为每个小的细分顾客群体的内心世界的差异非常大的。

比如，同样是外企白领、高学历、单身，有的人有强烈的环保意识，而另外一些人可能根本就不在于环保问题，他们关注自己生活品质的提高。而在商圈内他们各自的人数占比是多少，就成为设计经营定位、商品结构、选址策略、商品组合、布局、服务、价格政策、购物环境水平等的依据。也就是说，每个细分群体，都会影响到超市设计开发运营的每个行为中。

最后综合考虑分析思考设计开发运营所有顾客群体的平衡。

第二部分

最终的方法，仍然是落在商品管理上。这是超市的核心，也就是说，要考虑如何留住吸引让满意那些菜市场主流顾客之外的人群，其思考的核心仍然是围绕着商品展开。

比如，商品的分类构成，以及每个分类中的商品定位的层次，要照顾到各个群体，以及如何巧妙的以某个群体为主，而同时让其他的群体也满意。

1.超市是只服务于商圈内的部分顾客还是所有的顾客群体？

超市或者生鲜超市的目的是服务于商圈内所有的顾客群体。

这与制造业不同，他们习惯于进行市场细分，即消费者细分，开发不同的产品和品牌满足不同的消费群体。企业既可以同时开发众多产品、品牌以覆盖所有的细分市场，也可以只开发几种产品品牌而只满足部分细分市场，当然后者居多。

虽然有些高端超市，如华润的ole精品店，他只能开在徐家汇等高档商圈，也就是说，其实他仍然是服务于、满足那个商圈内所有的顾客群体。

又比如，便利店虽然不是吸引周围商圈内的所有顾客，但是他的顾客是流动的、过路的人们，因此，他吸引的是所有路过他超市门口的顾客，这么看的话，仍然是服务于所有的路过的人们这个商圈。

只有在极其特殊的情况下，才有只做某个细分市场的超市，比如出于食品安全的角度，如莎莎化妆品专业店那样的大家特别关注的分类的商品。

服务于商圈内所有的顾客，并不意味着一视同仁，而是必然的要有所区别，而且其奥妙就在于如何巧妙的区别，让所有的顾客群体都满意，当然让自己的核心顾客最满意。这意味着如果核心顾客与非核心顾客出现在经营上的冲突，当然要首先考虑满足核心顾客的需求。

区别在哪里体现呢？

首先，超市会区分出自己的核心顾客群体，以及其他的群体。比如家乐福定位于中产阶级。然后，依此设计和运营超市的每个方面。

比如，服务与购物环境，如果超市定位于中产阶级是其核心顾客群体，那么他们在服务和购物环境上一定要依据中产阶级的喜好和要求。这意味着最高端的人也许会稍微不满意，但是可以忍受，而低收入人群感觉受宠若惊、出乎意料。

这种做法在财务上也是最合理的安排。

又比如，在商品结构和组合设计中，将中产阶级需求的品牌、产品、品类选择最大的比例，如占70％。最高端人士可能有10%的商品是针对他们的（他们买的到他们喜欢的代表身份的商品，高端红酒、烟、进口食品等），低收入者可能有20%针对他们的商品（他们就会认为这家超市的价格最便宜了）。

还有，在陈列设计中，可以将适合中产阶级的商品陈列于最显眼最前段的位置，让他们感到购物方便、商品丰富。

还有，在选址时，就要考虑商圈内中产阶级的人数占比是多少，这是决策是否选址的关键因素了。

总之，在超市将顾客细分并确定了自己的核心顾客及其他依次重要性的顾客群体后，超市每一个经营管理活动都需要体现出来。

2.超市的定位的含义？

每家超市都有自己的定位，即便是同一种业态。

定位意味着这家超市的品牌形象。比如家乐福定位中产阶级，沃尔玛在美国是农村城镇超市，是大众化的超市，塔吉特是突出产品设计和购物环境的高端时尚体现个性化生活品质性价比高的超市。

超市的每家连锁门店都应该体现同样的定位。不过，由于零售业的特点，即各连锁门店的商圈差异很大，品类、品牌、产品可以根据每家门店的具体情况进行调整。但是服务、购物环境、陈列原则及商品结构的总体占比应该保持一致。

比如，超市定位中产阶级，那么即便选择了很多当地产品，也应该选择在当地处于中档的品牌或产品品质。

又如，某门店商圈内中低收入者人数居多，那么，可以适当增加低端商品的比重，但是不能多到损及超市中产阶级定位的程度。否则，会伤及其他商圈内的门店的形象。一家门店一旦形成了卖地摊货的形象，那么附近的门店慢慢都会形成这种印象。

3.超市的核心能力是什么？

超市不研发和生产产品，其主要职责是买进卖出，是为人们组织、选择、评估、寻找产品。那么，如何更好的买进卖出，如何更好的选择、评估、组织、寻找产品，就成为超市的核心能力。这就是超市对商品的管理能力，或叫分类管理。

虽然所有的以租赁柜台形式为本质的也叫超市，但是实际上他们做的不是真正的零售业，只是二房东，是房地产。

租赁柜台或者买进商品销售，这些只是形式，作为真正的零售业的特征是，正如前面提到的，要自己管理商品，即管理商品的进出，商品的选择、评估、组织、陈列、定价、促销、选择新品等。

即便还是租赁柜台，比如熟食部门外包给供应商，超市依然可以在商品选择、定价、品质控制、促销、陈列方式、卫生、人员服务、毛利率、销售额、损耗率等各方面提供建议及管理控制。

比如，超市看到熟食中的馒头定价高于旁边超市了，就可以建议他们降价，如果他们不执行，超市就只能考虑更换他们了。这就是对商品的管理。

商品管理或分类管理是零售业的管理核心，商品管理的专业化，就是超市经营管理的专业化。

比如，超市可以分析出食用油分类中各小分类的趋势，比如玉米油增长，而大豆油在下滑，那么，从商品选择、陈列位置、供应商的合作、定价、毛利计划等都要调整。

又比如，超市发现消费者对食用油开始重视转基因和健康问题，而不再以价格和习惯的口味为第一位了，那么，超市的商品结构和供应商合作就应该做出调整。这刚好满足了顾客需求，同时这个分类的毛利还会提升。

反过来看，如果一家超市根本不管这些，或者商品和分类管理水平非常低，而看不到这些消费者需求的变化，那么必将损失顾客。面对成百上千的分类、上万的产品（沃尔玛在美国有十几万个商品），每个月、每年都在发生着巨大的变化（变化的主因是技术和消费者需求的改变），很多超市就是无力面对或不知道要面对这些而慢慢走向衰败。

顾客是一个一个离开的，而且关键是，他们走时并不会告诉你他要走了及他为什么走。

最后我们必须提及品类管理。品类管理由宝洁和沃尔玛提出，但是关键还是宝洁。品类管理一直被当作超市的核心经营方式是有问题的，因为品类管理带有太浓烈的供应商需要了，即它强调的是与供应商的合作，而不是对分类和商品的管理。它是关注超市与某个供应商之间的商品和分类的合作。显然，一家供应商只有部分产品，他们无法涵盖整个分类，这就使超市失去了管理分类的关键视角。

比如可口可乐虽然品牌大，产品多，但是比如红牛王老吉等功能饮料、运动饮料等小分类他们没有，而这些小分类是整个饮料分类的组成部分，如果从可口可乐的角度，那么超市可能就会忽略功能性、运动饮料的发展和分析。

因此，我们说的超市自主的内部的以商品和分类为视角的分类管理或商品管理，而不是宝洁他们提出来的品类管理概念。

4.应该外包还是自营？

一个分类，诸如熟食、肉、蔬菜，是超市自己经营好，还是外包给供应商好？

对于超市来说，外包当然是省事而且风险小，但是，这也有问题，即如果供应商的水平、管理、责任心等是落后的，那么超市的这个分类或部门就落后了，那么整个超市就落后了。

顺便提及零售业的购物篮原则，顾客来超市不仅是买牙膏或蔬菜，同时他们会买走袜子肉鱼洗发水手电筒电池洗衣粉纸杯拖把，这意味着如果顾客因为看到蔬菜不好，他也许再也不来了，那么超市损失的是那一篮子商品，而不仅是蔬菜。这背后当然有一个因素，一站式购物，尤其是对于大卖场和标超（生鲜是标超的一种）。

结论是，谁专业谁做。

而且，超市不断的积累各个分类的专业知识是关键，最终的目标是做到全部自己做。这就是零售业发展的基本规律。

这是说，在当下，超市如果对某些分类确实不专业，没有专业人才，而当地恰好有很专业的、良好的供应商，那么就让供应商做，但是前提是，前面提到的，超市仍然要管理商品。

然后超市不断的学习培养此分类的经营管理技术，当自己的专业能力超过供应商时，就应该自己经营了。

为何强调超市自己经营？

首先，毕竟是不同的企业，超市在管理商品时总会与供应商发生一些利益冲突。比如，超市为了战胜旁边的超市，决定要打半年的价格战，但是那些外包的供应商们就不愿意。其次，外包就如通过经销商，他们也要保留自己的利润，那么，实际上就增加了经营成本，即售价上不得不提高了；再次，无法形成规模效应，由于外包的供应商多为当地的小公司，对于一家全国性或大区域性的超市来说，那意味着在不同的城市或省份要选择不同的供应商，那么超市的巨大销量的对供应商谈判或采购的规模效应就不能发挥了。这也是意味着售价没有竞争优势。

那么，最后，这家超市的竞争力就慢慢失去了。试想，如果竞争对手在某个分类或全部分类上早一步实现了自己经营，那么这家超市就彻底失败了，只能倒闭了。

5.零售业的本地化的内涵是什么？

由于连锁化的发展特点，零售业的本地化至关重要，影响到生死。就如沃尔玛，全球最大，可是本地化做的不如家乐福、大润发好，在中国就当不了老大。这是多么大的教训（当然沃尔玛还有其他原因，在此不做讨论了，本土化做的不好，绝对是沃尔玛在中国不太好的一个关键因素）。

那么，零售业的本土化或本地化意味着什么？他与消费品制造业的本土化有何不同？

零售业的本地化不仅是指国家层面的本地化，而是指城市化的乃至某门店商圈的本地化。中国地区广阔，差异性大，更需要专注到每个城市的本地特点。这很明显，无需多言。

消费品企业的本土化更侧重在文化层面，这与他们必须打造品牌形象有关，而这个虚幻的品牌形象必然是存在于文化层面上，而不仅是产品本身了。

这就引发出另外一个关键问题，零售业的本地化的内涵是什么？即把什么本地化？

显然，这是商品的本地化。正如前面提及的，超市的核心是商品的管理，因此本地化的核心也就是商品的本地化。

（这不是说不能有国际品牌或全国品牌，而是指在各个分类中必须有当地品牌，而且他们必须在明显突出的位置）

超市组织的商品就如消费品企业的品牌形象，只有本地产品和品牌占据更多的比重时，消费者才会认为超市更加本地化了，即他们想要买的本地化产品和品牌都能在超市买到。

最佳的本地化是，在每个分类中，都有当地这个城市的品牌和产品（前提是这个分类真的有当地的品牌和产品）。

比如，家乐福前些年的成功，就与他们重视本地化很有关系。在天津，我亲自看着施容乐不管走到哪个货架前，最先问的就是在这个分类中有没有天津的品牌和产品。

本地化要做到优秀，不仅是经营层面，还需要在管理中得以体现。比如，制定本地品牌和产品的数量占比指标，成立单独的本地品牌采购部门等。

当然，还有服务上的本地化。比如百家超市在广州门店的通道很拥挤，他迎合了国内喜欢赶集般热闹的场合，而沃尔玛式的宽敞明亮不被那里的消费者买帐。

6.超市与供应商关系的本质是什么？

不外乎说是交易关系，或者是战略合作伙伴关系。都成为了陈词滥调，没有去执行。

我们先看看超市与供应商的一个根本冲突，这是永远无法弥补的，即供应商永远希望超市多支持他，而少支持他的竞争对手，但是对于超市来说，他关注的焦点是这个分类，而一个分类是由其中所有的供应商的商品构成的。

每个供应商及其品牌和产品都在分类中扮演着不同的角色，这些角色吸引着不同的顾客群体，因此，他们都是超市需要的，除非某个供应商的品牌或产品不符合超市任何一类顾客，或者在某个分类中的某个角色中，已经有了过多的供应商了， 那么就需要剔除一家或几家，否则造成了货架资源、库存资源的浪费。

这时我们看到一个真相，即零售商应该脱离供应商的巨大影响而有自己的经营主见，那就是围绕着顾客和分类思考生意，而不是围绕着供应商及其产品和品牌。

在如国美苏宁外包柜台阶段，他们的眼中就看不到顾客和分类，他们只能看供应商，因此他们本质上不是零售商。他们得以发展只是由于市场的快速发展，即那些年人们收入的提高使改善生活非常迫切，而购买家电是最重要的一项内容。

比如家乐福、沃尔玛在开始极其反对出售货架或买断货架，这是绝对禁止的，还包括禁止在货架附近有供应商的广告标识。可口可乐和百事可乐的冰柜，每年都要费劲周折才能谈好进店。

“零售商放弃自己的经营主见，就意味着将要放弃长期利益和竞争力。原阿尔迪的执行经理迪特尔·布兰德斯就曾说过：“阿尔迪的竞争对手多是以供货商为导向，所以他们不得不面对其带来的无法预料的巨大不利，并为许多不能预料的高损失负责。乌韦·罗斯曼尼特说：‘很多企业的购买不利造成了负担。’说得很对。商家许多时候购进的不是商品本身，而是为了其附带的广告补助、退货及折让。货架上的商品就可以体现这种情况：同一个供货商提供了750克和850克的两种瓶装香肠，顾客都不容易区分出来，而货架上却堆满了这些东西。“购买负担”越来越威胁着企业管理的顾客导向政策的生存。””－摘自我的书《供应商管理》

还有，关注供应商，很容易使超市将关注点放在合作费用上，这就是现在国内超市的实际状况。

7.薄利多销对超市意味着什么？

薄利多销是现代零售业起源的动力，就是这个经营理念打败了传统零售业。沃尔顿经常讲的那个计算故事就是讲这个道理。

不过，我们现在容易走入两个误区：第一，将低价的关注点放在了竞争对手身上，诸如家乐福特易购那种比价的定价政策；第二，将低价的关注点放在了供应商身上，这就是竞相压榨供应商。

恶果在国内已经呈现，价格战而两败俱伤，以及在压榨供应商中的腐败滋生。还有，最终仍然是一个无意义的结果，因为大家都压榨供应商，以及供应商的学习提高，使最终大家还是站在同样的价格起跑线上。

那么，问题出在哪里呢？

实际上，超市要真的要获得其他竞争对手无法超越的低价，必须从自己的内部着眼。就如沃尔玛的供应链和沃尔顿的节俭，阿尔迪的永远900个单品，家乐福专业的商品管理使顾客感到性价比最佳，这些都是竞争对手无法直接模仿的，从而使低价不会成为价格战。

8.什么是超市的规模力量？

一家零售企业总体的规模也许在供应商眼中并不重要，就如沃尔玛全球第一但是在中国并没有收益到第一的力量。实际上，在国内，超市的规模力量更加直接的体现是城市化的规模。如果在每个城市中都占据了零售市场的主导地位或者市场份额更高，那么这家超市就必然有了真实的实在的规模力量。

这是因为，超市占据了一个城市的优势，那么这个优势是可以持久的，这与选址资源的短缺和消费者心中的品牌印象有直接的关系，而这两点都不是可以随意变化的。

这意味着超市在考虑拓展开店时，是跳跃式的在不同的城市布点，还是一个城市布满后再进入其他的城市。或者说，在开发战略中，哪一个是首要的。

这也意味着，超市在发展中，以快速开店发展然后有了规模优势后就可以找供应商拿低价了，然后超市就成功了，这个思路有问题，把因果关系颠倒了。

争取规模优势本来没错，但是，如果将发展规模放在第一位，这恐怕仍然不是做零售业。

连锁开始于，一个店的成功，然后自然想到了要复制连锁。如果要认真的长久的做零售业，那么这个基本的因果关系自然规律就不能违背。

9.零售业在管理上的基本特征是什么？

实际上可以不用“管理”这个词，而是工作风格或零售业从业者基本的工作方式。

首先，retail is detail。零售即细节。

家乐福价格欺诈，其真实原因也许是他们管理上的失误，他们失去了细节。

什么企业都需要细节，但是，零售业的细节是在骨髓中。

比如，企业高层深入到核心业务中，关注到每个单品的绩效，店长关注到每个员工每天的情绪，企业高层关注每个培训生的发展状况，及其性格特征、缺陷和优势。

站在货架前2分钟会看到很多问题，而在卖场走来走去，恐怕看到的问题反而更少。

商品管理人员不沉浸于、喜欢数据，看到数据就头疼，就无法从数据中看出问题。那怎么能与供应商谈判呢？家乐福的强势谈判完全是建立在大量精确模式化的数据分析上的。

而喜欢数据、习惯于用数据的人，不可能是一个不细致的人。

其次，立即执行，而不是开会、研究、规划、讨论、辩论、分析，顾客就在那里等着呢。

遇到问题时先想到的是去做，而不是先想着开会讨论或害怕风险。

只罚不做的，不罚做错的，这个企业文化要素在零售业是需要的。

认真或务实。

这是针对“差不多就行了”的心态、心理。

“这个面包不错了，有进步”，可是这样不行，必须做到卓越，否则就必须不断的改进。试想，当作为超市员工时，商品品质稍有差异，自己感受到的是工作，因为自己并不买不吃不用不送礼，因此对商品品质的要求会自然的降低。而作为顾客呢？他们自己要吃，要给孩子吃，要送礼给一个重要人物或病人，因此他们必然会非常仔细的看产品，稍微有问题，可能会导致不购买。

如果顾客连续两次发现问题，也许他就已经形成了印象“这家超市的商品品质不好，总是临近保质期，或他们的面包做的不好”，然后，也许他就去旁边超市购物了。

怎么让全体员工都做到这些工作方式呢？

说到和认同是容易的，但是对于零售业来说，这些致命的管理因素必须体现在日常工作中，那么怎么做到呢？

第一，培训。类似于对企业文化的培训，其实是一个心灵或头脑的洗礼，每个人都经过有意的系统的关于这些工作风格的培训。

比如为了训练大家执行公司政策的意识，超市会将一个匆忙为了工作而查价格顺便拿着商品进入办公区的培训生开除，因为公司规定商品不允许拿入办公区。那是一个极其优秀的培训课长，很有潜力，可惜没有商量的余地。

第二，表单化。尽量转化口头的工作为书面的工作。

比如开发尽量多的检查表。如检查冷库温度的检查表，以及检查用于检查冷度的温度计的检查表，这才能保证冷库的温度的正常。当然，这就最大的保证了商品的品质。这影响到销量、毛利、损耗率、顾客满意、订货、库存、定价等各个方面。

10.人在零售业中的重要意义？

由于服务业的现场工作的特点，人的充足和专业性是成败的关键。

首先是人才的培训和储备。连锁化发展，人员的足够和专业性是制约。这恐怕是零售业最高级别的战略内容。这与其他行业的培训和储备截然不同。开一家店，就需要一个店的人员配备。没有人或者人不专业，那么有了门店及设备和商品，仍然无法正常运作，其实本质上意味着必然要赔钱。

比如说储备，家乐福有一类职务，叫培训课长、培训创长、培训店长，他们其实是担负副职或者叫助理的位置，但是真正的意义是培养和储备他们为新开店的正职。也就是说，一家店中，可能同时有2、3家店的整套人员配备。既不增加成本，也不会出现开店时人员不够或者不专业的情况。

还有很多潜在的培养对象，只有少数管理者知道，他自己都不知道，这些管理者会有意培养和观察他们，时机成熟时才公开，公开后也只是到某家门店做课长助理、店长助理等。

最佳的零售业的培训，往往是严厉和细致。

不仅有各自岗位系统的课程，还有针对每个人弱点的培训方案，以及突击性的检查。还有一种培训文化，资深的员工可以讲解他擅长的课程，他可以到全国各地的门店去讲，这样不仅是更加贴近实践，又激发员工的积极性。员工们每个人都理解培训的意义。大家都愿意做讲师，同时也都乐意接受培训。

又比如，管理培训，是店长们最重要的一项工作内容，每天，计划，检查，督促，评估。

（补充：并不在于学习这些方法，重点是通过这些方法了解零售业的人才储备和培训的内涵。）

其次，员工的积极性。

员工满意，则顾客满意。（海底捞是一个现实的例子。）

积极性表现为有责任心和执行力强。如果从人的素质、道德或性格、品质等思考，那么一家超市难以承担，也是无路可走，但是，通过适合的激励以提高积极性，那么，责任心和执行力就跟随而来。

所有的激励方式都有效，但是基于零售业的特点，即连锁化，那么，提供宽阔的晋升的机会，恐怕是最适合也是最有效的方式了。

当然，晋升通道设计的公正性，以及薪资待遇及被尊重性的阶梯提升，是晋升激励有效的关键。

比如在家乐福到了处长位置，公司可以为其在门店旁边租房，这更是一种地位和受重视和尊重的象征。

11.超市适合的购物环境的含义？

商品是最好的装饰，也就是说，对于超市来说，不宜突出设备等硬件设施。

那为何沃尔玛、莲花、易买得还是那么重视设备呢？看来没那么简单。沃尔玛的设备在美国是低端的吗？他们高估购物环境设备服务对顾客的吸引力了吗？他们是不是认为更好的设备带来的购物环境会突出超市的高端定位呢？我们都需要反思。

那么，如何使商品的陈列美观吸引人有活力，就是购物环境的一个重要内容了。

比如家乐福的红酒，面包房，蔬菜，肉类，以颜色为核心陈列原则的纺织品，等等。屈臣氏的陈列原则中对美感的追求。

除了在商品作为购物环境的主体而构思之外，干净即卫生和明亮，就是所谓的在硬件上的最佳努力方向了。恐怕最后考虑的才是设备等硬件因素。

购物环境中的气氛或氛围

不仅是硬件，叫卖，热气腾腾，现场制作，促销广告的红火热闹，卖场的背景音乐，这些都是适合中国的购物环境。

比如，家乐福在每家门店都有一个美工组，一般有2、3名员工，他们的任务就是设计方案以烘托卖场气氛，每天都有变化，根据促销，季节，天气，节日，等。

又比如，家乐福的卖场音乐不太喜欢用作人工的广播喊人等打断音乐，其实就是不想打破热激昂的购物环境，珍惜每一刻营业的时间。

另外，尽量提供和开发购买的方便性。

什么是方便性？比如停车的方便，容易找到商品，即陈列的逻辑性，在想到找购物篮时就能看到等，清楚的价签，入口出口收银的标识，促销的标识，商品信息等。

对于超市来说，这些都是战略性的问题，没有一件是小事。

（生鲜可以不赚钱吗，只为了吸引人气？这个不讲了，这针对大卖场业态很重要，对于生鲜超市就是没必要说了）

（时尚性的意义。时尚性不仅是新品的问题，它是为了更多的吸引年轻人。

针对人类喜新厌旧的心理，满足惊喜的欲望。）

第三部分

如在《国内生鲜超市成功的关键因素的探讨》中讨论的，在国内，生鲜超市的成功的关键是取决于是否能够吸引留住足够多的菜市场主流顾客群体之外的那些人们。

而他们是谁呢？年龄收入性别工作性质教育程度信仰家庭组成哪里人人生经历，挣钱是否容易，生活是否积极？对待工作和生活的态度是什么？对家庭的责任怎么看？对父母怎么看？对下一代怎么看？对夫妻关系怎么看？

他们的内心状态是什么？他们的生活的表现是什么？他们对于生鲜产品及购买生鲜产品，以及对超市及购物，有什么看法、习惯、需求？他们对生活、人生，工作家庭事业爱情亲情房子车旅游休闲健康社会政治宗教思想文化哲学学习人际关系甚至生与死，压力恐惧悲伤幸福是什么、追求意味着什么，价值观世界观国家观名族观，还有人是什么，人为什么活着，等等，这些人是怎么想的？还是有很多内容他们还没有想过？或者只是朦胧的感觉到？还是已经有了固定的看法？

我们需要深入了解他们，并继续细分，找到更细小的一个个的群体。直至不能或者没有意义再细分下去。最后，每个细小的细分群体是谁？他们的内心是什么？

他们必然与老年人和中低收入者不同，而且内心会更加复杂和多元。他们更加在乎精神领域或内心的感受，比如追求尊重、安全、健康、可持续发展、公平公正。

作为超市，可以开始工作了。选址、超市定位、商品结构设计、商品组织设计、陈列设计、价格策略、服务定位等。

当将这些人作为人来看待及更加侧重于精神层面或内心世界时，一个更加深入的生鲜超市模式浮现出来。

有四个属性：社区化，以人为核心，以提高居民的生活品质为超市的首要任务，担负更多的社会责任感。

1）社区化的含义

超市是社区的一分子，就是居民的邻居，与居民一样参与到社区的日常生活中，承担义务和责任。而不是商人店铺的角色只是做生意，完全不理会周围社区的事务。

2）以人为本的含义

将员工和顾客当作人（邻居、朋友等）来看待，而不是员工和消费者及顾客，内部管理中就是指对员工，在经营中就是指对顾客。这将体现在超市任何一个行动中，如商品结构设计，布局设计，员工激励体制。

这意味着重视开发和支持人的内在的需要，比如开发满足人们对尊重、教育、友好、清洁、安静等的需求的方式。

在管理中，体现在，选择、培训、激励员工时，或者，管理风格中，对道德、人的品质、信念的推崇。比如，超市在经营和管理中对诚信，认真，有责任感的推崇。

3）提高人们的生活品质为超市的首要任务

超市经营的目的及任何行为都是围绕着提高人们的生活品质为核心。因此，超市的行为的出发点不再是以商业发展或利益为首要，而是以为社区及居民提供帮助和服务为首要职责。

深入到人们的生活中去，了解生活方式，利用先进技术手段和成果，探索一切可能的更高生活品质的机会或模式。

（这也包括了对人的内在需求和价值观等层面的东西的探索，就是满足顾客的内在世界的需求，比如被尊重的要求。）

4社会责任感

超市以担负社会责任感为战略重点。

而社会责任的含义是，对本城市乃至本社区的就业、环境、安全、可持续发展、环保绿色等承担责任。

这在选择商品或招聘员工等方面等每个方面都可以体现出来。

那么，社区生鲜超市理念如何帮助吸引菜市场主流顾客之外的人们，以及更好的保持品质和低价（即保持菜市场原有的顾客）呢？

需要先补充的是，在考虑社区生鲜超市模式时，应有以下原则：

1.帮助降低运营成本，而不能增加成本；

2.帮助增加超市的诚信度，现在人们必须亲眼看到才相信。（当然，前提是超市已经在以诚信和安全等为实际的操作，就是说，超市是真的这么做的）；

3.增加居民对超市的好感。这就是超市的责任感，可持续发展等的持久的工作。这是在提升超市的美誉度。

1.社区化

1）在采购中，听取居民的意见，类似于简易的C2B的模式。即思考在采购或商品管理中如何融入社区意见；

2）每家店每个月召开顾客圆桌会议。听取意见反馈，甚至超市可以拿出一些问题与大家一起讨论，征求意见。

3）在管理中融入社区因素，考虑义务劳动、监督等形式。

4）更重要的是门店经理们的头脑中有超市是社区一分子的意识，那么他们就会自发的随时的融入到社区的日常活动中去。即便不用开发统一的模式，各个门店都可以有自己适合的方式。然后采用“最佳实践”的管理模式，让各个门店互相分享学习借鉴。

总之，在社区化中，强调的是居民对超市的亲切感，视为好邻居，从情感上拉住吸引他们。

2.以人为本

这更多的指的是对待内部员工。员工的积极性及与顾客的邻居般的交谈交流，来自于超市对员工的尊重和激励。如何以“人”来看待员工而不是“员工”，是思考的方向。

另外，不是“顾客”而是以“人”来看待社区居民，这意味着，超市的着眼点在人们的内心即内在的感受，比如，如果促销降价，超市关心的是如何让他们感受到是受到了超市的优惠、一种让利（比如因为是社区居民或会员），而不是一种贪了小便宜、一种一次性的沾了便宜的感受。显然，前者的感受是情感、长期关系的倾向，而不是简单的交易行为。

这涉及到了超市经营管理的方方面面。需要探索。

人的特点是有思想和有情感，因此，以人来对待，就意味着重视思想和情感。

比如，公平的问题，这是一个思想意识，如果人们认为超市的销售不公平，如他们认为超市给自己留的利润太高了，或者某个产品根本不值那么多钱。

情感因素，比如，低收入者也许感到了超市的歧视，也许不是从与员工的交流中，而是超市的装修、商品的组合、定价等。或者感到超市员工的冷漠、不近人情、死板没有人情味，那么，超市就没有做好以人为本的工作。

总之，这一点，会有助于吸引中高端的顾客群体（只认价格的那部分顾客之外的人们），这也是提高毛利的方向。

3.提高生活品质为己任

这是社区生鲜超市模式的核心部分。这意味着超市的核心任务就是提高本社区居民的生活品质，而利润则在后面。如果超市不是真的这么想的，那么这一点就无从谈起。

比如在采购中，真的是首先考虑如何找到更便宜、品质又更好的产品，也会认真的检验收获产品，或者认真考察产地的生产过程是否如他们说的那样。

比如，喝酒过多对健康有损，那么，超市也许就是基于这点而有意减少酒类的陈列空间和商品数量。而且，还可以认真筛选酿造中保持健康安全因素更多的品牌销售。烟，也类似。虽然看似会得罪一些人，减少了毛利，但是，同时会赢得喝酒人的家人等人的拥护，最终先不管到底烟酒是否少卖了，而在于大家都通过超市的行为在反省或意识到烟酒的问题，而这些都会增加大家对超市的信赖和好感。

比如真心的在蔬菜及其他食品中考虑营养及搭配、烹饪方式等提示，形成固定的方式，不断营造话题，新的问题和改善等。然后不仅提供建议，还会在商品的选择定价陈列上体现出来。将这作为思考这些工作的核心因素。

又比如，针对上班族，超市可以开发更多的方便性的食品，包括送货服务，让他们感到方便放心，那么这本身就改善了他们的生活品质。

当然，还包括一些内在的因素，这同样是生活品质，比如提供友好的员工态度，休息场所等。

总之，超市的一切工作都是围绕着如何改善提高居民的生活品质。

显然，中高端顾客及学历收入高的人们率先感受到超市为提高他们的生活品质所作的努力，因此，也是率先吸引了他们。久之，所有人都会感到生活发生了改变，更加安全和谐方便轻松健康，这是超市真正成功的时候。

4.社会责任感

社会责任感是一项长期的工作，但是，并不意味着其效果是漫长的，也许会来的很快。

针对目前的各种诸如食品安全及环境污染等问题，每个人和企业歧视都应该担负起责任来。只不过，如果一家企业将这作为经营的一个极其重要的因素，那么，性质就发生了巨变。

社会责任感包括很多含义，比如可持续发展，环保绿色，社会的公平正义，教育，道德水平的提高，治安安全，就业问题，只要是社会问题，企业都可以担负一些必要的责任。

具体到日常的工作，在供应商的选择，对供应商和品牌、商品的重视程度，员工的招聘培训薪资，行政上的环保，对社区内特殊困难人群的救助，环保工作的宣传教育等很多方面都可以体现。

超市需要意识到自己的每次用水用电排污都有环保问题。自己如果为了利润和顾客满意度而提高的品质控制标准，会带来更多的浪费。因此在减少浪费和顾客不满意的风险之间，超市如何选择及做相应的改善工作。当把自己的做法出发点告诉给顾客时，不理解不支持的恐怕不多，这反而会增加顾客的信赖。

下面是联合国《绿色工作:在低碳、可持续发展的世界实现体面劳动》中关于零售业的可持续发展工作的节选：

宣传促销节能产品、使用生态标签（选择绿色供应商，以及向顾客宣传它们）

商店选址尽量靠近居民区（减少了居民用车，而多了步行）

减少商品运输距离(指从原产地到售卖商店的距离)（减少用车路程）

新服务型经济(售卖服务而不是产品)（自制、现场制作的食品等，而不仅仅是简单的包装化的标准化的产品）

这些都是社区生鲜超市模式的具体化的经营方向。

关键是，将这个理念深入到所有员工的意识中，那么一言一行都会有所体现，与社区化一样，这不仅是总部提出的具体方案，而是每个人的日常工作中的体现。久之，人们自然会发现，这家超市与其他不同，他们总是关注社会问题，人们自然更加喜欢和爱戴。

当然，率先被吸引的仍然是高端顾客，虽然也许最先受益的是困难人群。

总之，社区生鲜超市模式的四个元素，实际上都是为生鲜超市吸引商圈内所有的顾客尤其是那些菜市场主流顾客之外的那些人们，提供支持。也就是说，除了在商品管理上建立起吸引力之外，社区生鲜模式也在精神或内心层面上，深入到菜市场主流顾客之外的那些人中去，吸引他们打动他们留住他们。让他们从家乐福等大卖场中走出来，进入到生鲜超市中。

这就是国内生鲜超市成功的关键所在。

最后需要讨论的是，社区模式与吸引商圈内所有顾客的标准生鲜超市模式之间的关系问题，后者作为主体，前者为后者服务和提供支持。

这意味着，社区模式并不是一个独立的模式，至少目前是，而是起到支持标准的生鲜超市模式的作用。