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内部管理运作现状分析 当前建筑企业呈现出内部管理事项“泛文件化”的现象，公司为保证管理体系运作的有效性，花费大量的人力、物力编写、维护、更新体系文件，导致企业内部一部分人为了管理而管理，不能为客户创造价值，降低了企业效能。 建筑企业内部可能存在多套体系同时运行的情况，体系之间的管理文件多有重叠，但尚无具体举措对几大体系文件进行统一管理，各个职能部门、分公司在体系文件编写上存在人力浪费、多头管理的情况。 部分建筑企业尚未将组织调整与流程管理两项工作结合起来，前者必须有后者作为基础才能实现调整目标。企业组织调整往往打乱、打破了组织既有的运作模式和流程，在没有系统梳理、优化、固化组织流程体系支撑的情况下贸然开展组织调整，企业既有的工作流程被打破，新的有效流程又未形成，容易造成公司管理漏项、混乱、职责不清等问题，组织调整的效果无法显现。组织是支撑战略实现的，是战略实施的平台，组织调整失败进而导致战略落地失败。 流程化体系建设思路及管理工具介绍 精益建造流程体系，就是在流程管理中导入精益思想，在秉承精益思想的基础上，结合流程管理的基本理论和概念，以独特的视角丰富流程管理理论。在实施流程管理过程中，应该消除不给产品或服务增加价值的活动，并对企业资源进行合理而有效的配置，把重要而关键的资源集中到关键流程和主要顾客上。将精益思想应用到流程管理过程中，使得流程管理有了独特的思维方式，只有充分理解到精益思想的内容才能更好地应用这一新的流程管理武器。  1）精益建造流程化运作体系建设目的
2）精益建造流程化运作体系建设目标
[1]企业为规范内部管理工作、提升管理水平，编制、发布的一系列文件，包括制度、标准化文件、流程文件等。 1）客户导向、端到端原则。流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务，流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，职能管理导致的部门墙现象让部门主义、本位主义在公司内部大行其道，将部门利益置于客户之上，枉顾客户利益的情况层出不穷。应通过流程管理体系建设在企业内部树立以客户为中心的理念； 2）远近利益兼顾原则。流程管理包含流程再造及流程优化，部分公司开展流程项目仅注重于流程优化及再造工作，追求短期效果，忽视流程管理组织机制体系的建设，流程管理工作随着项目结束而结束。应将流程管理组织建设与流程优化工作同时推进，最终建立流程管理的长效推动机制； 3）整体最优原则。企业内部流程数以百计，流程管理应从哪个流程开始是推动流程管理需要思考的一个重要问题。流程管理本身也是需要消耗管理资源的，忌讳在推动初期搞“活动式”建设工作，极易造成人财物的浪费，在流程管理推动初期推动者，应以瓶颈管理的理念做指导，从整体最优的角度出发考虑自上而下选择需要优化的局部流程； 4）流程管理与职能管理有效融合，不偏颇原则。不因流程管理的推动就忽视、忽略职能管理建设，职能管理强调分工增强工作专业深度、流程管理强调协作减少沟通/协调，这是企业内部密不可分的两项工作是相辅相成的，需通过知识管理体系建设将两者融合起来； 5）以精益理念指导流程体系建设原则。精益思想把“完美”作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除浪费，降低库存，降低成本和使产品多样化。因此在精益思想看来，一切活动都应该围绕为顾客增加价值进行，流程体系建设也是一个动态的、不断优化的过程。 1）价值链 哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 2）综合标准化 综合标准化是现代科技迅速发展的产物，是现代标准化的重要特征和基本形式之一，是在现代条件下保证原料、材料、配套产品和成品标准化整体协调一致性的重要标准化方法。综合标准化是系统工程和标准化相结合的产物。它以标准化具体对象系统为研究对象，准确地把握各种相关要素之间的关系，以保证整个系统的功能效果最佳。 综合标准化的目标主要在于提高产品的质量水平和技术水平。标准化对象范围超过了既有“三标体系”的范围，产品综合标准化的目标一般分为近期、中期和远期目标。近期目标完成期限为1-5年，中期目标为5-10年，而远期目标完成期限为10-15年，但确定远期目标对顺利开展综合标准化工作是十分重要的。 3）平级决策体系 又叫“同级决策机制”即对于流程中的问题在同一个级别能够进行决策，把问题及时解决，而不需要请示上级领导。 常规的做法是将流程的常规决策权交给流程所有者，所有者与流程团队成员处在同一个职级。 |
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