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工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）是许多专案管理初学者第一个碰上的专有名词。你知道有MBA学位的人和没有MBA学位的人最大区别在哪吗？有种说法是，前者擅长在对话中饶管理名词，而且一定要有英文缩写，类似这样： MBA一号：「你知道今天我Boss有多Evil？他在Board Meeting因为KPI的Issue和CFO互相finger pointing，最后竟然Blame on me，这明明就是RD Head和QC Team间的communication有Gap嘛！这些人真是Crazy，WTF！」 MBA二号：「Calm down！你的coffee都快被你喷成cappuccino了。FYI，你Boss站在你背后很久了，Good Luck！」 同样的，考上PMP的人WBS也都朗朗上口，几次和PMP聊到WBS，我都得到非常「正确且标准」的回覆，对话大概像这样： 我：「你们平常会用WBS吗？」 PMP一号：「当然！WBS就是工作分解结构嘛！Work Breakdown Structure。（得意）」 PMP二号：「没错，而且WBS是属于Scope Management，是Project Planning阶段重要的output！（自信）」 我（心中的OS）：「WTF，Good Luck！」 好吧，这样的回答确实「无懈可击」，但也「无用至极」。这让我想起一个笑话： 有位冒险家搭热气球旅行，结果被风吹到陌生的地方迷路了。他看到地面上有个工程师走过，就降下来问他：「请问你知道我现在在哪里吗？」 工程师：「当然，你现在在距离地面10公尺高度的地方！」 知道WBS的定义，知道（或听人说）WBS很重要，并不能代表真正了解WBS的本质和目的。在发表我的看法之前，我们先翻开PMBOK大辞典看看WBS的解释： Work Breakdown Structure (WBS). A deliverable-oriented hierarchical decomposition of the work to be executed by the project team to accomplish the project objectives and create the required deliverables. It organizes and defines the total scope of the project. 这段解释中，有个关键字我认为常被初学者（甚至教PMP的讲师）给忽略，这个字重要到甚至还出现了两次，那就是Deliverable。这个字有人翻做「交付标的」，有人翻成「产出物」或「交付物」，没错！WBS基本上就是基于专案「最终的成果」来做的「逆向拆解」。一幅完整的WBS是告诉我们，当这个专案完成的那一天，将会包含这些「元件」，不多不少，彼此也没有重复！ 严格说来，WBS和所谓的工作清单（Activity List）是很不一样的概念。WBS的每个方块是必须被完成的「元件」（Deliverable or Product）；而Activity则是为了完成该项元件，而必须採取的「行动」（Action or Movement）。所以一位观念正确的PM，做出来的WBS通常是以「名词」来表示，而Activity的描述中总是会有「动词」。例如某个婚礼筹备专案中： WBS元件：喜帖（名词） 对应的Activity：寻找厂商、选择花色、确认样本、填写信封、寄送喜帖…（动作） 所以说，当专案团队制定WBS时，大家思维应该是反向的。先釐清这个专案完成时该是甚么样子，期待当中包含甚么部件，脑海中有个图像（就像我这张牛肉解剖图）后再逆向去拆解成个别的组件。 这就是为什么专案管理很强调「需求分析」，而WBS是釐清需求的一个重要工具与手段！有时候WBS一画出来才发现，原来大家对专案的想像根本都不一样，好加在还没真的开工。这也就是我们常常强调，一定要先规划，不要急着动手的原因。 WBS的重要性除了展现在釐清需求与范畴外，另一个目的就是工作分派。除非是一人专案，不然没有比适当地切分工作，让对的人做对的事更重要的了，如果这个专案考虑外包，那适当地切分工作更是关键，这就是为什么PMBOK说WBS是採购规划（Procurement Planning）的要件之一！（p.318 PMBOK 4th Edition） 工作拆分出去了，下一步就要监督有没有被做好。这时WBS又成了专案绩效评估的基准。多数的专案报告中都是用WBS来当作主要的群组条件，因为越是复杂的专案，老闆们越不可能亲自监督每个细节的工作，最好的方式就是以WBS的大项目来汇整，看到异常的WBS时再去检讨其中的细节，这才是比较有效率的方法。所以WBS在这里可说是What Bosses See！ WBS重不重要？当然重要，说他是专案管理的基础建设绝不为过！WBS等于把利害关系人的需求与专案范畴画成明确的图像，把大目标拆解成数个容易管理的小目标，如此团队才知道该做甚么事，需要多少时间，也才能进一步评估所需要的成本。WBS帮助我们分派工作，帮助我们切分工作给外包商，分派出去后也能以同样的结构来监控他们的绩效，几乎整个九大知识领域都和WBS环环相扣。 要制订出一套好的WBS其实需要不少经验累积。庄子里面有个庖丁解牛的故事大家都听过。庖丁对文惠君说了这么一段话，我觉得跟WBS的概念颇能唿应：「我刚开始杀牛的时候，眼中看到的是一条牛。三年之后，我看到已经不是牛，而是牛的五脏筋骨。到了现在，我已经不用眼睛看，就可以凭心领会牛的筋骨脉络。我的刀游走在骨与骨相接，骨与肉相接，或是筋骨间的缝隙，没有阻碍，游刃有余，迎刃而解！」 要将一个专案美妙地切分妥当，确实有些专业门槛，这也就多数专案管理吓吓叫的企业，多半会储备公司的过往的专案范本做为参考。因为同一家企业中必定有许多专案是相似的，前人的经验往往是新手PM最佳的教材。 庖丁又说：「一般厨子，看到牛就拿刀又割又砍，每个月就得换一把刀；好一点的厨师，只割不砍，一年换一把刀；至于我的刀已经用了十九年，杀了数千头牛，仍然一样锋利。虽然如此，每当我要支解一头牛前，我仍会摒气凝神，充分掌握牛的结构，才开始缓缓下手…」这说明了两件事，第一，工作切割良好，能够减少滞碍，流程才会顺畅；第二，先掌握整体，看清楚才下手，别冲动！ 不管你对牛排有没有兴趣，只要你的工作和专案有关，都建议好好花些功夫在WBS上。有效掌握WBS，就有效掌握专案管理的精随！ BTW，各位PM，最后这个Key Point非常地Critical，Good Luck! |
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