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小编今天给大家扒一扒培训机构发展过程中的5个瓶颈： 破解短命培训机构的5大瓶颈 瓶颈1：老员工通通流失 前段时间有个校长，他在保定开了一家培训机构，至今有十个年头，口碑一直不错，但最近生源下滑得厉害，据他说已经到了没有利润的地步。到他机构里观察一番，你就会发现问题所在： 1、刚开业时的得力员工现在已所剩无几，尤其是教师，已经走得一个也不剩。 2、课程的设定与刚开业时已经完全两样。 分析： 1、培训机构经营到一定时间，会有许多积累和沉淀，这部分沉淀就是企业文化，企业文化能让整个培训机构长期延续发展下去，但这个培训机构经营了十年却丝毫没有自己的沉淀和积累。流失了老员工就相当于失去了培训机构的根。 2、特色课程和招牌科目没有得到继承，刚开业时生源好靠的就是当时的特色课程，现在能为培训机构带来生源的那部分特色课程却已随着老员工流失。 结论： 这样的培训机构属于“没得救”型。培训机构要想长期经营，必须要培养一帮忠诚的老员工，老员工是创造企业文化的人，他们能把整个培训机构的传统继承发扬。而特色课程、招牌科目更是一个培训机构的魂，没有了自己的特色和招牌很难继续经营下去。 瓶颈2：撇开机构特色谈文化 很多培训机构是从单科起家的，像新东方、高思这些大机构也是从单科起家，但是单科起家的机构也面临着各种危险。 例如：某位校长刚开始开的是类似“某某英语”、“某某作文”之类的单科特色机构，主打单科课程，当做到八家培训机构的时候想转型，因为他觉得这种单科培训机构的科目余地很小，再怎么变也还是主打的单科，没想到转型后的培训机构生意格外冷清。 听完这位校长说完转型的过程，他的问题就很明显了： 1、这位校长觉得自己有多年的培训机构经验，又是教师出身，科目设置肯定轻车熟路，转型的第一件事竟然放在设计培训机构文化上。 2、他把培训机构装修得文化气息非常浓郁，并且对以后的五年、十年都做好长远的培训机构文化打算，但唯独忽略了产品，他把主打产品定在“全科发展”上，这全科目其实并不吸引家长，难怪机构冷清。 分析： 1、装修风格并不等于培训机构文化，培训机构文化的核心是人，其外在表现首先是过硬的产品。不管是单科培训机构还是综合科培训机构，只要有过硬的教学产品和稳固的团队，经过积累、沉淀都会形成自己的文化。 2、把产品定在“综合类”上，科目太多战线太长，其实并未达到转型的目的。这样一来，培训机构文化没形成，产品不吸引人，对于家长也就不具备任何的吸引力了。 结论： 教学科目多，泛，不过硬的时候谈文化相当于空中楼阁。 瓶颈3：课程定价偏差大 还有很多教育机构的校长因为不懂课程定价，导致开培训机构失败。 例如：有一位校长，他的培训机构开在天津，一切搞定后就要试营业了，他开始给课程定价，当时觉得旁边的培训机构里课程定价都不低，自己培训机构质量也不差，所以就跟着其他培训机构一样定价，但运营做到一个月的时候就出现了问题，90%的家长都嫌课程价高，几乎到了没有生源的程度，最后不得不停业整修。 分析： 在给课程定价时最需要考虑的是课程的附加值，你想给课程定高价首先要考虑你能给多少附加值。 瓶颈4：人才荒，人员留不住 还有校长抱怨培训机构开不下去了，人才难找，教师刚培训成熟就要辞职，没有人干活。其实不止一个开培训机构的朋友意识到这个问题。 分析： 其实在哪里都是干，辞职的人也不想频繁跳槽，只要你能给他个希望，他就不会轻易走，这个希望就是职业生涯规划。很多培训机构的校长们一听到这个词，他们的第一反应就是觉得这是个大事，做不来。其实，这件事做起来并不复杂。 经验： 制定职业生涯规划时目标不要太大，针对每个人的长处，这样更容易实现。 瓶颈5：培训机构定位随意换 苏州有家培训机构开了十年，最火爆时开了五家分校，但如今只剩一家，原因是他在经营过程中更改了培训机构的定位。 分析： 培训机构的定位、发展方向是开培训机构前就策划好的，经营过程中一直发展不错的就不要轻易改变，更不能凭校长的突发奇想随便改变。 这家培训机构最初定位是大众路线，课程价格便宜，前几年人气火爆，不久就发展了分校，校长打算把培训机构做成更全面的教育集团，于是开始加入全科培训等，产品定位提升了、课程价格变高了，老客户也流失殆尽。于是很快分校就纷纷倒闭了。 经验： 判断培训机构需不需要更改最初定位，要从培训机构近几年的盈利报表来看，重点看培训机构的赢利点（除去课程成本后的净利润率），一般中小型培训机构的赢利点为10—30%，赢利点上下波动控制在2%，课程毛利上下波动两个点都属于正常范围。 若要更改培训机构定位，则需要从培训机构周围环境、人均消费水平等重新调查，所投入的精力无异于开一家新机构。
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