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IBM 绩效体系变革:创建绩效反馈的文化

2017-03-17  夜半读读读




来源:人力资源智享会HREC(ID:HRECChina)



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项目背景:为什么要变革


绩效管理在过去几年越来越兴盛,越来越多的企业感受到,在当今快速变化、讲究创新的商业环境中,计划永远都赶不上变化, 原本“以年为周期”的绩效管理体制已无法适应现今快速转变的商业模式了。然而,绩效管理体系的调整又是至关重要的,因为它的调整会牵一发而动全身,直接影响到员工的参与度和敬业度, 以此影响业务效果。原有的绩效管理体制已沿用了10 年,组织一直希望能够改变其现有的绩效体系,用一种不同的做法来更好地满足实际商业环境的需要。


在组织内部,员工和经理们对于改变现有绩效体制的呼声是非常高的。员工认为现有的绩效体制或流于形式,考核流程虽严谨却过于复杂,重评估而轻反馈,并不能完全满足目前员工发展的需要。


当今世界已进入移动互联的时代,而组织本身就是行业的领导者。在这样的一个时代,组织为何不用更加敏捷的方式来实行绩效管理,给到员工一个及时反馈和接受反馈的机会,而非要通过开会讨论的方式来进行呢? 



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项目开端:共同创造 


组织内部希望通过绩效反馈能够凝聚员工,提高员工的向心力和敬业度,提升客户体验,实现好的业务结果。同时,也能够让员工对自己的绩效有认知,感受到经理的关怀和公司的支持。


如果依据传统的方式进行改变,首先就要找一家外部咨询公司, 或是由组织的核心团队来进行设计、讨论、实施。然而,IBM 希望能有一个不同的做法。


经过讨论,IBM 决定采用业务上更敏捷的方式(Agile Principle) 和“以用户为中心,持续改善用户体验”的设计思维(IBM Design Thinking)来开展这次的转变,这也是IBM历史上一个非常重大的突破。


组织内部非常确定,如何改变不应只由管理层或HR 团队内部决定,必须融入一些关键且有影响力的人群或相关利益人来进行共创。于是,IBM 从2015 年下半年开始,在组织内部进行了一个全球范围内的大讨论,让全球所有员工来畅所欲言,提出自己对于当前绩效体制的想法,并对一些关键设计因素进行投票。


在这一项目开始大范围推广前,IBM 聚集了其Manager Champion Group( 全球50 位优秀经理人) 及百位来自Millennial Group( 千禧世代) 的青年人才一同参与项目初期的讨论。


千禧一代在组织内部是不可被忽视的声音。随着全球劳动力现状不断地在进行新的改变,商业模式、消费能力和职场格局都会发生变化。未来,千禧一代将会引领整个全球的趋势。IBM 的千禧一代是组织从全球范围内通过内部提名而选出的最为优秀、有热情又愿意对一些现有问题进行反馈的年轻一代人群。他们没有职位和职能的限制。当总部在早期有一些新的问题或新想法出来的时候,就会召集这些员工,让其自愿选择自己最为关注的话题参与进来、进行讨论,而绩效体系的变革就是其中一个项目。慢慢地,这些员工就成为了项目的倡导者,推动着整个项目在全球的发展进程。


在形成一个初步的想法和架构之后,组织内部希望能够听到更多员工反馈的声音。于是,组织将其初步想法,包括目标如何设定、评价如何体现、评估频率如何设置等通过内部平台呈现在了全球所有员工的眼前。消息一出,立刻获得了全球员工的热烈反馈,员工评论达到2000 多条,浏览量达到了75000 多条。之后,组织通过在线上设置分论坛的方式让员工对于不同的话题进行深入研讨。通过一些Facilitator 的引导,把大家的想法都提炼出来,形成了热烈的辩论, 评论数一下增至5000 多条,浏览量达到88000 次之多。最后,组织通过2-3 次的小调研让员工对于一些关键的考虑因素进行投票,就连其新的绩效系统的名称”Checkpoint”也是由员工共创而产生的。在整个过程中,组织将整个改变过程全透明地向员工进行开放,让大家可以切切实实地听到来自全球不同的声音。员工的积极性之高,超出了HR 团队的意料。


通过这种形式,组织在前期设计的时候就能够在第一时间把所有员工融入进来。所有员工和经理们都能够充分参与一些关键的绩效管理设计中,贯彻Built by IBMers,For IBMers( 来自IBM 员工,为了IBM 员match工) 的方针,实现共同创造。同时,这整个过程也在告诉不同年龄层的员工,新的环境已经变得不太一样了,我们要能够更快接上业务变化的速度,以更敏捷的方式来做绩效管理。 



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沟通机制


通过全球范围内的公开讨论,组织对现有绩效体制进行了五大改变。与传统做法不同的是,这次IBM 并没有采用上下级沟通的方式, 而是组织了全球同步的30场时长为2个半小时的针对经理人的线上培训,每一场至多可以有1000人参与。令HR 部门印象深刻的是,在第一场培训里,有700个经理人在线上专注聆听,除此之外,组织还通过向员工发送全球一致的教材及上下辅导的方式完成对员工的培训,确保经理和员工对于新体系的理解。 



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绩效管理体制的五大变化


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目标设定:全年转变至季度

由于市场环境的改变,客户的需求变化非常快,连带着业务重心也会有变化。年初设计的目标也会在年中就会出现不适用的情况。如果年初的目标不能迎合现有局面,到最后绩效管理只能流于形式。在以往,都是由经理和员工在年初讨论全年目标,然后在年中反馈,年底进行评估,如今,新的体制将绩效目标变成了三至五个月的短期目标, 以适应市场变化的需要。 


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及时反馈

配合绩效目标的短期化,组织将原本一年两次(年中、年末)的正式反馈频率进行了调整,实现“短期化反馈”,让经理和员工每个季度都能进行反馈。 



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过程追踪

一年两次的评估很容易让管理者忘记很多的细节,降低反馈和考核的有效性。通过IBM 内部Checkpoint Tracker 系统,经理和员工可以将反馈内容在系统中进行随时更新,将员工对于目标的进展情况随时进行留档。员工可以即时将其成果和对目标的变更更新在系统中, 而经理则可以第一时间通过系统了解员工做了哪些变更,并做出相应地反馈和指导建议。在Checkpoint Tracker 系统中,HR 可以看到经理和员工目标设定的情况和反馈情况。同时,通过一些线上的小调研, 组织可以向员工了解经理是否有提供有效反馈,以及员工的体验如何, 从而了解其”反馈的文化“是否有顺利展开。另外,组织内部也会通过发送全球范围内的邮件的形式提醒经理人要及时做出反馈,告诉员工该如何与经理进行沟通。 


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考核维度

组织以往的绩效考核只谈业务目标和人员管理,而当员工不是管理者的时候,人员管理就无法进行衡量。通过这次转变,组织将单一的评分体系调整成了针对五个维度的考虑体系,更加全面、准确地体现出员工对公司做出的不同方面的贡献,以及自身成绩和需要改进的地方。考核维度如下: 


  • 绩效结果:直观地了解员工是否履行了他的责任和角色,达成了绩效

  • 客户成功的影响力:对于内外部客户是否提供了具有价值的服务。

  • 创新:创新不止于研发,此处讲的是员工是否对其工作内容、流程、项目有不一样的改善。

  • 对他人的责任感:对经理人来说是指其需要承担人员培养的角色, 而对一般员工来说,则是强调对内、对外的合作精神。员工是否愿意帮助别人,为他人考虑,以最有效和高效的方式进行过协同合作,创造更大的客户价值。

  • 技能:员工技能培养必须满足业务需要。当我们谈到”认知商业“的时候,员工技能应进步到另一个层级,在技能上需要有日新月异的提升。如同HR 也在运用大数据招募及留任人才,员工需要知道如何从短期和长期来培养自己的新技能


在给出这五个方向之后,每个部门需要依据这五个方向制定符合自己部门的考核方式。由业务部门负责人提供指导并举例说明,让经理和员工能够依据这几个方向设定自己的目标。 


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考核流程:授权直线经理

组织原本的操作方式是由二线经理带领一线经理一同讨论员工的评分。然而,由于组织相对比较庞大,此种方式需消耗非常多的时间和精力。从2015 年底开始,组织内部正式舍弃这种方式,直接授权直线经理从五个维度对员工进行评估,按要求划分为三个等级。 



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绩效反馈


在Checkpoint系统进行推广的同时,组织也为员工提供了名为ACE(Appreciation, Coaching, Evaluation) 的APP,为经理与员工及员工与员工之间的即时反馈提供了基础。员工可以通过手机终端下载APP,通过APP“ 寻求反馈“,也可以”给予经理反馈“,而经理也可以随时随地给某一个员工提供反馈。


在年初第一场经理培训的时候,培训体系里专门设置了一门关于辅导与反馈的课程。通过课件、角色演练对经理人进行培训。另外, IBM 有一个领导力学院的线上大学,也会有相关的学习资源进行提供。除此之外,在线下,有些部门也会自己组织一些活动,在一些特定情境的设计下,练习如何给员工进行反馈。 



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关键要素总结


从项目开始至今,在流程上的透明化使得员工能够更为积极地参与进来。从目前的调研数据来看,大中华区的员工在反馈文化上的满意度最高。在过程中,组织不断强调,反馈是一种被鼓励的行为,从而推动反馈文化的培养。


其次,新的绩效体系的建立一定是全体经理和员工参与的过程,这是成功的一个必要因素。切不可将其当成管理层的决定,或是管理层+HR 的决定。只有大家都参与进来,才能有一个大家都了解且愿意执行的绩效体系。


最后,HR 团队用了一套“敏捷思维”用户体验的方式,让所有员工参与、了解、认知、接受这个项目。这本身就是一个在向内部客户销售的过程,为项目的展开打定了坚实的基础。

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