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来源：培训杂志（ID:trainingmagazine） 根据DDI针对全球13000多位领导者所进行的调研结果，真正有效的领导力发展比例应为52:27:21——将21%的时间投入到正式学习中，用27%的时间向他人学习，以及在52%的时间当中不断应用所学以达到最好的效益。 发展全球领导力已成为中国企业在拥抱全球化的过程中所面临的最大挑战之一。本文针对如何发展全球领导力、如何建立数字领导风格、如何“养成”领导力，三方面进行讨论。 1 发展全球领导力 核心领导力是全球化领导者所应具备的最基本的特性，每个企业的全球化领导团队都必须建立这些核心技能。 全球领导者的核心技能培养可分为三个层次：
发展全球化的领导者，一定要非常清晰地理解其应具备的核心领导力，可以利用一些人才深度评鉴系统，帮助你进一步了解全球领导力成熟度（GLR）。 全球敏锐度意味着领导者不仅要了解自身所运营市场的经济、政治、文化环境，而且要能够对其加以利用，实施自己的商业战略，并发现新的商业机会。 中国企业海外投资的过程非常复杂，作为全球的领导者，需要面对很多困难，如获取利润并保持其增长、平衡全球一致性与全球创新、应对祖国与所在国家的政策差异等。 美国先灵宝蕥制药（Schering-Plough Corp.）的前CEO弗瑞德·汉森（Fred Hassan）说：“成就全球领导者，态度比经验更重要。我遇到过精通3、4门外语却对世界看法狭隘的人；也遇到过只会英语却有着杰出全球视野的人。”因此，全球领导者要乐于学习，拥抱全球范围内的变化。 全球化的领导力需要通过多元化的培育方式来发展领导者的全球化视野和全球化运营能力，学习与发展人士应活用不同的人才发展元素，培养领导者的全球敏锐度。 跨文化能力是指能够尊重多样性、理解文化异同的能力。领导者在进入新的市场时，首先要有一颗好奇心，驱使自己去探索不同的文化，欣赏文化的多样性。此外，最重要的是要懂得如何利用文化的异同与多样性，将你的绩效达到最大化。 家得宝（Home Depot）在全球扩张的经历是非常痛苦的。该公司起家的仓储式商店在中国运营的结果不理想，最后只能关闭，但在北美却非常成功。家得宝发现在北美文化中，男性负责家庭DIY的工作，因此在北美的宣传广告主要针对家里的丈夫。而巴西市场的情况与北美不同，巴西是太太在家里做主，家中任何设施的维护和装修都是由太太来决定，因此，在巴西的广告宣传就采取了与北美不一样的风格。 全球领导者想要在多元文化中进行管理，须适应不同的文化与行为，将自己融入跨文化或异国环境中，以采取行之有效的的方法。 资深高管之所以失败，从来不是因为缺乏经验，而是性格问题所致，例如个性中的傲慢，会使他“听不见”市场的声音、“看不见”竞争对手的存在、无法满足客户的需求。性格特质在全球领导力的培养中至关重要，它和领导者的能力无关，而是要养成一种积极的态度。 卓有成效的全球领导者应有着高度的学习热情，愿意为解决问题寻找有效的方案。P&G前CEO雷富礼（A.G.Lafley）就是如此，来到中国后，他做的第一件事情是花好几个小时逛超市，借此理解消费者的行为、观察货架上最好取用货品的地方。为了解员工的生活方式和消费行为，晚上他还去了员工家里吃饭。 全球化的战略需要有最好的人才来实施，管控全球扩展中的风险。根据DDI调研结果，真正有效的领导力发展比例应为52:27:21——将21%的时间投入到正式学习中，用27%的时间向他人学习，以及在52%的时间当中不断应用所学以达到最好的效益。这意味着正式学习的比例须得到增强，并且要有计划地提升向他人学习的比例，尤其要帮助领导者获得上级主管的辅导与支持，同时提供团队学习交流的机会，才能真正有效地提升领导力发展的整体效果。 2 建立数字领导风格 在过去的20~30年中，数字技术（社交、云、大数据分析、移动和万物互联）创造了新的无形价值来源，以及与企业互动的新方式，客户和员工的需求也随之改变。想要吸引、满足和留住这些相互连结、日益精明的利益相关者们，领导者必须掌握一些新的技巧。 1、灵活运用四种风格 数字技术的进步打乱了一切，包括领导风格。公司员工和自由职业者想要获得权利、影响力与认可，而非遵循指令；客户希望参与营销和开发过程，而不是被告知自己“想要什么”以及“为什么”。领导者也开始发现，相较于所有洞见和方针都自上而下传达的组织，开放灵活的组织能够得到更快地发展。 商业模式、领导风格与价值的关系 总之，专制的指挥官风格，无论英明与否，都不再顺应现在的潮流，领导者需要更广泛的领导风格。通常，大多数领导者会运用以下四种领导风格。
“指挥官”负责设定目标，并告诉别人如何去完成。这种风格在当下会产生较高的边际成本、很少的参与，最适合生产大规模制造的商品化产品。这对“机械型”员工而言非常有效，他会很高兴地做你让他做的事情；而对于想要参与、选择的员工和客户来说，则截然相反。
“沟通者”会制定一个愿景和计划，但传播这个计划是为了激励并达成交易。这对于那些至少想要明白“公司的发展方向”的员工和客户比较有效，会使他们能够采取符合领导者愿景的行动。这种风格适合于服务型企业，能够引导员工必须努力完成任务，但它并不鼓励创新。
“合作者”会与客户和员工共同努力实现组织的目标，能够赋予员工权利并激励他们。这种领导风格能充分挖掘人们的创新能力，并推动新的知识资本的创造。很好的例子是一些开放的创新者，例如Victors and Spoils，一家合作性的广告公司，以及开展众包比赛的默克公司（Merck）。
共同创造者允许其他利益相关者在实现组织目标的同时追求个人的目标。由于参与度较高，这些利益相关者们能够快速推动增长和创新。这种风格是互联网公司的核心，由公司和网络参与者创造并共享价值，例如Airbnb、Uber和Innocentive.com。 这四种风格的区别在于可扩展性，即如何有效地实现增长和创新，无论是由领导者控制或与利益相关者共享。大多数领导者都已经能够有效地运用多种风格。然而，按照所需要的比例并在合适的情况下有效利用多种领导风格是需要技巧的。 史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）领导风格的灵活性：
3 如何“养成”领导力 构成领导力这棵大树根部（养成属性）的五种行为及属性如下：信任、纳入、 共情、培养、沟通。
无论是花束还是砖头，无论是高还是低，无论是高峰还是深谷，无论是成功还是失误，领导者都必须塑造出一种环境，确保团队内的所有成员（直接或间接的）都能获得一种安全感，不仅是在进行工作的时候，也包括摆脱那些工作的时候。 这些成员必须能觉得他们足够信任自己的领导者，可以与他讨论任何流程或情境的任何环节。领导者必须为自己塑造出一种形象，允许任何人对自己提出问题，不分时间，不论话题。信任的表现是任何一名领导者发挥作用的基础所在。
如果发生了某种情况，需要领导者允许其他员工参与决策、讨论或审议的过程，而这名员工的行为却是避免眼神交流、假装他们并不关注、谎称很忙或是极力忽略这项请求时，这反映了这个组织内部的领导工作的何种状态？ 所谓纳入，就是邀请他人参与制订决策并采取行动参与。在组织内部，纳入是一种有意识的社会融合行为。杰克·韦尔奇（Jack Welch）创造了那些“与杰克共进早餐”的机会，这些早餐时光在整个通用电气（General Electric）内部都有一种传奇色彩，因为它们同时为员工和杰克双方提供了向彼此请教的机会。 这种做法正是纳入属性的完美体现。
作为一名领导者，如果你有能力让自己在任何情况下都能设身处地地理解他人的处境，那么你所展现出的这种属性就是共情。遗憾的是，这是五种养成属性中最容易遭到忽视、误解和罕加利用的一种。 如果有更多的领导者能够做到对他们团队成员共情，职场氛围将会变的更加快乐。2007年，创新领导力中心（Center for Creative Leadership，简称CCL）发布了一份报告，分析了来自38个国家的6371名领导者的数据。该中心发现，“共情与工作绩效呈正相关。对于直接报告表现出更多共情心的经理，从他们的上级那里得到的工作绩效评价更高”。
在IBM于2010年对全球的700名首席人力资源官（CHRO）进行的一次问卷调查中，研究人员发现，组织未来面临的最为关键的一个议题，就是培养未来领导者的能力。其核心在于，培养领导力属性与识别团队中既有的人才有关。 作为一名领导者，你如何能够成功地判断出你的人才层次，并采取必要步骤培养手下，便是其中的关键所在。若要成为一名具有培养能力的领导者，你必须持续留意着能够在各方面提升团队的机会。
若要成为一名具有沟通能力的领导者，我们应该回想一下飞行总指挥金·克兰兹（Gene Kranz）的事迹，他曾在美国宇航局（NASA）任职数十年，直到1994年退休。他是个十分机灵的人，能够在说服他人、清晰表达和解释的同时，倾听他人讲话，展现同情，表达自己的感受。有太多的领导力相关书籍都断定，沟通行为意味着开放、透明和一致性。 本文作者：戴维·泰斯曼（David Tessmann-Keys） DDI国际业务高级副总裁、巴里·李伯特 （Barry Libert）意诺新公司董事、杰里·温德（Jerry Wind）沃顿商学院市场营销学教授、丹·庞蒂弗拉克特（Dan Pontefract）TELUS科技公司资深高管、梅根·贝克·芬利（Megan Beck Fenley）沃顿商学院SEI高级管理研究中心研究员 |
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