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重庆的人力资源管理现状

2017-03-17  虔诚打盹...
重庆作为西部大开发的重点城市,从直辖至今已经走过了12个年头;在国家大力提倡产业升级的时候,重庆提出要成为东部地区产业转移最好的承接平台,成为中国经济发展的又一个强大的增长引擎和发动机。同时,我们也看到,人类已经跨入了知识经济时代。知识经济把知识资本快速转化为货币资本的经济。在知识经济时代,谁拥有更多的知识资本,谁能更快地将其转化为货币资本,谁就拥有更强的竞争力。
重庆目前的人力资源状况从宏观分析来看,分为三个方面。
首先,重庆市人口3200万,其中外出打工农民工近1000万。他们绝大部分是没有知识和技术的体力劳动者,属于劳动力价格低廉。一方面,他们促进了重庆的劳动力密集型产业的发展。比如餐饮业、低端服务业等。在重庆的大街小巷,随处可见生意兴隆的火锅店与叫卖的小商贩。这类低端服务的人口众多,曾经风靡全国的电视剧《山城棒棒军》就是一个真实写照。从无论是繁华的闹市还是居民休闲广场,皆是人头攒动,蔚为壮观,若是遇上过节,则一定是摩肩擦踵,人山人海,各大道路水泄不通。现在不提“棒棒军”,换作“农民工”了,但所指对象没有什么区别。
从另一个角度看,这也是重庆市人力资源的优势。人口众多则人力资源丰富,转化为高素质人力资本的潜力就越大。这些打工者如果能够成为重庆产提升升级和转型的合格工人,哪怕只有其中有三分之一的人成为产业工人,重庆的人力资本将会变得很雄厚。
其次,重庆市的高等院校共有55所,高校生数量62万人。这个数量是巨大的人力资源。然而,目前国内教育包括重庆的高等教育的差距在于这些受教育者的知识和专业技术转化为企业技术能力和企业效益与资本之间的差距。
我认为,在2008年以前,重庆市在人口结构方面的政策是向有需求的外省市输送低端服务的劳动人口,同时大力引进国内外高素质人才来重庆就业。但是,在全球后金融危机的情况下,承接东部地区的产业转移需要重庆保持一定基础的低端劳动力人口,与此同时,当前大学生就业难的时候,政府有必要抓住机遇,采取积极地政策,引进并储备大量的知识型高素质的知识工人和知识资本家,使人力资源发生本质性的变化。大力引进并留住人才,逐步调整整个重庆市的人口结构,整体上提高劳动者素质,进而提高知识和技术的贡献率。这些受过高等教育的人才,通过政府和企业共同的培养,将重庆大发展的机遇与人才成长结合起来,将所学知识通过实
践和教育转化为社会和企业的效益,成长为产业技术人才、职业化管理人才,那么重庆人才强市的目标一定比任何一个国内城市都要好和快。
再者,目前的后经济危机时代的背景下,是重庆企业通过站住脚、请进来、走出去三个步骤,控制资源和把握市场的大好机会,但在核心管理、技术、服务领域,重庆目前的在职人才的服务意识、职业能力和单位效益还是有很大的改善和提升的空间。就如重庆市中国最早的汽车生产基地一样。重庆的产业结构要进行技术升级,重庆需要更多能理论结合实际,转化成效益的管理人才、技术人才和服务人才。经过这次金融危机的冲击,饱受其害的沿海地区政府已经下决心支持技术升级,在重庆,这方面的人才明显不足,大学毕业生虽然过剩,但大学生还不能完全等同于管理人才、技术人才或知识资本家,必须经过培训才能成为合格的人才。在要求企业技术升级方面还有不少困难和障碍。而在管理升级、技术升级服务升级这三个问题上,要靠产业主动、政府带动、社会促动、大学能动,四个方面互动,政府作为创新环境营造者,将产学研作为知识创造者,企业作为知识价值实现者,社会力量作为知识价值增值者,每一方都不可少。共同推动重庆企业的管理效益迅速发展起来,要成为国内产业升级和转型的排头兵。
针对上述重庆人力资源状况的三个宏观分析。我再从微观层面分析一下重庆企业目前面临的五个人力资源管理困境。
改革开放之初的重庆企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响,企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会,掩盖了重庆企业在管理上的缺陷。这时期为典型的新生代民营企业,他们采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式,创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源,这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此,市场经济初始阶段的重庆企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了企业管理的基点,而转型期的众多商机支撑重庆企业迅速成长,其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。
随着经济发展和体制改革的深化,在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下,重庆企业面临的竞争对手日益强大和多样化,竞争变得更为激烈,仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反,企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在:企业规模扩大与管理能力不足的矛盾;产权不明导致“内部人”控制现象严重;一股独大导致发展风险增大,员工凝聚力下降;决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾;亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。
(一) 缺乏科学的人力资源战略
人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源,它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展,以及重庆企业家、企业管理层素质的不断提高,他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的重庆规模以上的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义,并着手制定本企业的人力资源规划,也取得了一些成绩。同时,为解决“头痛医头,脚痛医脚”的应付式管理,不少重庆企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看,重庆民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从感性向理性转化,从意识向实践转变。
但由于意识与实际操作过程中存在差异,人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致,导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前重庆企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期,有限的资源更多的是向生产和销售倾斜,而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后,人的因素的作用日益重要。企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况,管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受,但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。
据对重庆中小企业调查,被问到制约企业发展最重要的资源时,63%企业主认为是融资,47%回答是产品销售,38%认为是市场开拓,只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时,由于人才流动性大,重庆企业目前对人力资源的投资比较慎重,再加之企业发展较快,人才需求量也较大时间急,所以人才更多地是从人才市场招聘,不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的,这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时,也未能制定相应的人力资源战略以支持企业发展相关战略的实行。
(二) 家长式管理,导致人才尤其是高端经营人才难求。
现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。重庆企业在管理方面突出的问题便是家长式管理。据抽样调查,重庆市私营企业的私人股份所占比例在80%以上,其中量大的股东所占比例高达66%以上,处于绝对控股地位;还有其他同姓兄弟也占相当比例,大约为14%。中国企业目前普遍采用家长式管理;企业的决策权和管理权高度集中在企业家手中;核心团队成员在企业中居要位。许多企业家和高层管理者认为,企业要稳定发展就必须“由我本人来经营管理”。2002年完成的《中国企业调查》指出,资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征,也是重庆国有企业管理中经常看到的普遍现象。重庆企业基本使用的这种家长式管理模式,在一定时间阶段和竞争范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。
但当企业发展到一定阶段后,弊端就很明显地暴露出来,企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为:①企业并没有足够信得过的亲信可用,如果通过熟人介绍来扩大网络,将使得关系趋于复杂,企业内外两个方面的信用度都会降低。②人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战,企业仅仅依靠原来的班子成员已难保证企业的持续成长。③近亲繁殖获取信息量小,思路狭窄。④由于老班底成员在企业里掌控较多的资源,在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为,特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低,外来人员对企业缺乏认同感,很难真正溶入团队。
在所有权意识和支配权短期内难以调和的情况下,即使人才勉强进入企业,也会引发一系列矛盾,如职业道德出现“败德”现象,即企业在可能降低待遇,将就用人;职业人不很好地履行职责,或在履行职责过程考虑少付出,或是从其他地方弥补利益,以实现心理平衡。于是因为职业人职业道德不完善,企业高层管理者调整经营权,必然设置一些约束,反过来又让职业人没有被信任感,感觉在企业中发挥不了作用。这种恶性循环造成人才市场的一种顽疾,也使得人才市场渐趋萧条。
(三) 管理机构设置不科学,人员素质不高
要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制,必须依靠科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。重庆企业虽然意识到了人力资源管理的重要性,但由于管理基础薄弱,人力资源部门功能定位不清,导致人力资源管理部门先天不足。虽然大部分企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的,必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。
目前不少重庆企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事务和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清,尤其是对核心员工激励不到位,将会影响士气进而影响企业绩效,这在重庆高科技企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理,仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。
就人员配备而言,重庆企业不仅专职人力资源管理者配备很少,分工也不明确,即使有也大多没有专业训练,大多停留在员工档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理,是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
(四) 人力资本的投入严重不足
经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现,越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。越来越多的人承认,这只能归功于教育的提高和人的能力的充分开发和利用。一个工人技能的提高如用一部机器或一件工具一样,可以节约劳动力。虽然提高工人的技能要投入相当的费用,但它能生产更多的利润,足以补偿费用的支出。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新,职业半衰期越来越短,企业要谋得在竞争中创新发展,就必须对职工进行终身教育和培养,以保证企业发展所需人才技能的更新。然而,大多数重庆企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为,没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制,只使用不培养已成为普遍的现象。
由于企业规模不大,固定的培训经费不足,培训场所和培训时间亦难保证,培训方式也多限于师徒之间的传帮带,培训内容以企业的应急需求为主,仅有的培训也成为一种短期行为。依据2009年末对重庆人才网314家主要企业问卷调查显示,采用上岗前进行相关技能培训的有166家,占52.7%;采用边干边学方式培训的有139家,占44.13%;仅有8家企业回答将员工进行系统培训,仅占被调查企业的2.28%。
在问及员工培训方面存在的主要问题时,在283份有效问卷中,回答缺乏师资的71家,占25.21%;缺乏经费投入的83家,占29.3%;回答生产任务无法安排培训的55家,占19.6%;因员工流动性大而不作培训安排的最多,达到114家,占40.1%;竟然还有40家企业对员工培训未作任何安排,占14.06%。许多企业盲目追求短期效益的迅速增长,认为人才培养的成本高于直接招聘的成本;认为人才培养的技术越高,人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养,造成了人力资源的贬值。
另外,有些企业虽然较重视人才培养,但只重视对新人的培养,而忽视了对旧人的培养。重庆大部分营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训,也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托,因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险,多数重庆企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知,外招与内部培训之间,除了有培训成本之外,还存在人员任用风险问题。
(五) 缺乏长期有效的薪酬与激励机制      
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实施企业目标的过程,也就是说,激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系,使他们处于一种驱动状态,他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要,同时也通过达成一定的工作业绩而实现企业目标。激励对于调动人们潜在的积极性,出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要,而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工需要,企业要对员工需要满足的方式和程度予以控制。为了能够吸引激励和保留有能力的员工,公平的薪酬机制是必不可少的。
在许多重庆企业,员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法,且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好,或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利,或者改善工作环境,提供良好的休假以及员工娱乐等。     
此外,重庆企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量,其方式多为员工对上司命令的执行和服从,其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程,难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段,对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利,也不利于员工积极参与管理。        
  企业采用物质激励时,如没有科学的考核评估机制,在分配时更多是凭主管的个人判断,会导致分配不合理,缺乏依据,往往是企业花了钱却收不到激励的预期效果;许诺不兑现,有些企业对职工进行物质激励承诺,甚至签订了目标责任制的奖励合同,但是最终部分甚至完全不兑现,结果不但挫伤了职工继续工作的积极性,并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任;采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题,为了激励该部门的职工,就发放特殊的奖金。这种政策,非但不能真正起到积极作用,实际上是奖罚不明,还会引起企业内部的混乱。
在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下,员工缺乏积极性,甚至缺乏归属感,往往不会专心工作,更不会对企业“一心一意,白头到老”了。这些问题,在目前的大多数中小型企业中都存在,并且也逐渐认识到了,也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件,并大胆尝试一些新的考评方法,如360度考评、目标考评(MBO)以及关键指标考评(KPI)等等。

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