|
阿尔迪这家超市明显在任何国家都不受待见啊！为什么？因为在零售界，阿尔迪的做法完全可以用“凶残”二字形容！ 阿尔迪每进入一个国家，本土的零售商或者供应商就会想法设法抵制！
阿尔迪每进入一个城市足以引发一场骚乱 ▼ 在德国，虽然阿尔迪属于廉价超市，但是无论穷人富人都对这家超市有很高的品牌忠诚度，开着豪车到阿尔迪排队购物是经常能看到的景象。 一手拿着奢侈品一手提着廉价的阿尔迪的现象也十分常见。 变态的阿尔迪 阿尔迪让刀哥最震撼的一个点是：把省钱做到了变态级！ 阿尔迪在全球有超过10000家超市，能取得如此好的成绩，只是因为阿尔迪抓住了零售的本质：在保证高质量的前提下坚持低价，并将低价二字做到了极致。 举几个阿尔迪低价的例子： 在阿尔迪购物，不可以使用信用卡付款，因为他们认为，刷信用卡用户容易超前消费。 阿尔迪大罐饮料价格低至0.59美元，而且能做到20年不涨价。 1. 超低SKU、自有品牌横扫零售界 阿尔迪超市其他的大型超市有着很不同的经营理念，放弃经营大而全商品范围，只经营最需要最基本的日常食物和用品，且每种商品的品牌少且固定。 虽然ALDI不断增加新产品，仍然只有大约900的SKU（St?ckle，2012），几乎是竞争对手沃尔玛的1/150（2005年沃尔玛大约为140,000的SKU）。由于商品的品类较少，单个品类的采购规模很高，这样相对供应商就具有加强的议价能力，可以保证ALDI从根源上控制商品的价格。 阿尔迪除了与有品质信誉的供货商建立了固定互信的良好关系，可以得到最优惠的进货价之外，最凶残的是自有品牌。自有品牌也使得ALDI可以打掉商品的所有中间环节，消费者也不需要承担品牌促销、广告、明星代言等的费用。 2. 一个员工当十个用 阿尔迪的员工都是多面手，客多时做收银员，客少时整理货物。 阿尔迪对人才极端重视，平均阿尔迪商店有6-8名员工。普通收银员时薪在13美元左右，远高于超市行业平均水平（沃尔玛为9美元）。部门主任的年薪可达到20万马克（约合人民币95万元），每个员工都有充分的医疗保险。 最初，阿尔迪全部使用现金结算，每件商品上不打印价码，因为商品种类非常少，方便收银员牢记商品价目表﹔ 如今，阿尔迪在自有商品的多个面上都打上条码，这样避免了扫很多遍扫不上，从而耽误结账速度的事情。在一盒黄油上，你能看到的标签多达5个。 ▼ 3. 购物车付费 在阿尔迪购物，使用购物车需要花费25美分，但是购物结束后只要将购物车退还原位，就可以拿回25美分。这样一来，阿尔迪根本不需要专人管理购物车，只用25美分就节省了大量人力成本! ▼ 4.包装箱只用一半 很多超市的商品包装箱都是严严实实的，阿尔迪的纸箱只有一半，半截商品露在外面，不用花人工时间去打开纸箱，而且箱子只有一半，所以更节省成本。 ▼ 5.售后简单粗暴，一言不合就退货 在阿尔迪，在面包过期前5天，超市就会进行打折处理。过期日期会特别加大加粗，确保顾客一目了然。 ▼ 阿尔迪所有的售后问题可以用一个字解决，这个字就是：退。 质量不过关？退。口味不喜欢？退。无论任何理由，阿尔迪会直接无条件退换货，这样可以避免没有意义的纠缠，节省大量的人力成本。 诸如此类的省钱细节还有很多，阿尔迪可谓将精打细算做到了极致，让人不得不服。 唯一一个卖点就是：我们的东西超便宜 6.股东疯狂：自砍分红，只为降价 为了给用户省钱，阿尔迪真的是拼了，最狠的一点是，阿尔迪的股东为了将顾客的一罐饮料售价降下来，都愿意把属于自己的分红砍一半，这时竞争对手几乎是绝望的。 阿尔迪还有一个原则，就是禁止公司所有人接受媒体的采访，它认为接受采访的时间还不如去理货，“我浪费了两三个小时，这都会增加到商品的成本上”。阿尔迪不打广告，拒绝上市，因为这些都需要成本，而最终为这些成本埋单的还是顾客。 阿尔迪将运行成本低﹑进货价优惠的优势转化成低廉物价，直接惠顾给顾客，以物美价廉的打动顾客，从而与消费者建立起强大的品牌黏性。 联手马云，阿尔迪在中国能吃得开吗？ 前几天，阿尔迪官网赫然出现了中国地图，紧接着阿尔迪通过天猫国际入华的消息得到坐实。 马云说过：不是实体不行了，是你的实体不行了；不是零售不行了，而是你们家的零售不行了。 然而，即便是零售牛的一塌糊涂的阿尔迪，进入中国，也不得不小心谨慎。 中国市场庞大，但是那么多国际零售品牌折戟中国！为什么？ 因为中国不确定性太大了！竞争也太激烈！ 相比较现在才入华的Aldi，早已在中国深耕20余年的沃尔玛、家乐福、乐购、欧尚、乐天等外资零售品牌，却正在遭遇增速下滑、裁员关店、摸索转型甚至退出中国市场的境况。 |
|
|
