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来这里寻找更多体育场馆建设者！ “ 以日本玉县新都心开发项目中的超级体育馆作为案例，探索大型公共体育馆在策划、设计、运营过程中如何提高竞争力。 对场馆建设提出四点洞见：建立符合市场规律的、清晰明确的场馆运行管理法律框架是前提；强大的前期策划和执行力是保障；贯彻“便捷舒适”纲领形成场馆核心竞争力；用专业级建设和经营打造一流品牌。 体育场馆现状与问题 据统计，我国大型公共体育场馆数量约6000座，90%由政府全额出资建造，其中，不靠财政补贴独立经营的例子很少。而所谓经营有方的场馆，也鲜有以主业靠体育赛事养活场馆的。靠商业活动场租和功能用房长期租赁费填补场地每年90%?95%时间空置的运营成本，乃是绝大多数场馆的经营常态。 2014年国务院印发的《国务院关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》为改善体育场馆普遍性经营不善的现状指明了方向。让体育场馆成为普通民众好用、爱用的健身和文化消费场所，进而推动全社会向着文明进步、健康和谐的方向发展，是今后业界共同努力的方向，更是摆在学界面前的重要课题。 随着今后国家逐步放宽对体育场馆经营主体的限制，特别是大型场馆，“专”与“泛”恐怕不是如何选择，而是如何兼容并蓄的问题。多角化经营能否走出“什么都行，什么都不精”的怪圈？这让我回忆起16年前面世，在当事国虽曾引起轰动，但并没有引起我国关注的埼玉超级体育馆（Saitama Super Arena，以下简称超级馆）。这座其貌不扬的体育馆用一句话概括其特点的话，便是“动”。与所有大空间建筑“以不变应万变”的“用”之策略不同，这座体育馆可以说从策划伊始便以“动”为本，主空间大小可变，且支撑“变”的装置效率和可靠性堪称优秀，确有惊世骇俗之感。 本文将简要回顾这座“老馆”策划—设计—运营的全过程，从中汲取有参考价值的养分，为今后我国大中城市核心区功能更新再造项目提供一些“既泛且专”的方法示范。此外，该场馆建于国有土地之上，完全由政府主导开发规划过程的独特背景，也是我选择其作为研究对象的理由之一。 超级馆设计与玉县新都心开发 1．超级馆概况 该建筑设计单位是MAS2000（日建设计），建设单位为埼玉县政府。1996年底开工，2000年3月竣工，基地面积约4.5hm2，地下1层，地上7层，总建筑面积132 397.75m2，总高66m。 设计单位将该建筑定义为“用于音乐、体育竞赛、大型展览等活动，既是观演舞台又向城市释放活力的，由一组商业空间组成的综合体建筑”。 超级馆外观 该建筑特点是通过巨型可移动模块——内含观众席和休息厅、通道、商店、卫生间， 5层高41.5m，总重15 t的巨型结构体——水平移动70m，可在20min内将22500座的室内馆转变为37000座的大型室内体育场。 空间可变类型基本分成大型体育场、中型体育馆、小型音乐厅三种。大型模式下通过自动铺设人工草坪，可举行美式橄榄球比赛；中型模式适合举行篮球、排球、冰球等赛事；小型模式下通过屋顶的悬挂幕，可将看台分隔成6000个座席。图6是设计者为场馆设想的9种可能的使用方式。 体育馆模式（大型）及剖面 体育馆模式（中型）及剖面 可以想见，如此“可变”建筑，最大的创新点当然在于结构和设备设计。据设计者介绍，所有为“变动”功能所需的电缆、空调管线、上下水、消防设备等均设计有应对移动的两套对接接口。而要实现这样的创意，背后离不开建筑承包商（大成建设）强大的研发能力做支撑。 另外，大中小三种空间模式也并非机械地只依靠巨型滑动模块来实现，而是根据不同的使用功能，通过自控机械装置，自动升降吊顶、地面的高度，调整活动座椅的位置，使得空间体积达到最佳观演和音响效果。中小型模式时看台缩小后留下的半圆形空间，在有效利用方面也下了功夫。设计者将它做成与室外空间半通透的“社区馆”，一馆变两馆，两馆可同时使用。外围其他展厅也充分留有可滑动隔墙，这些“可变”设计都为后期运营创造了有利条件。 此外，设计者为甲方精心准备了场馆使用和维修保养手册，使得开馆后一年内17次的“放大缩小”，包括2002年足球世界杯期间无一次故障，机械装置运转正常，受到世界瞩目。 该建筑先后获得日本good design奖、美国建筑师学会商业周刊年度大奖等各类奖项共8项。 2． 玉新都心开发概况 超级馆是埼玉县新都心开发计划中的核心项目之一。1986年，连同回车场周围的民间开发用地和道路用地，共47.4hm2的用地作为距东京城中心30?40km新核心商务圈，被编入《首都圈整备计划》，规划为核心商务新城。新城建设目标是分散过度集中的中心城区政府职能，缓解首都中心城区过密的就业人口压力。经过长年的讨论，确定了若干中央机关搬迁至此地。 其中，超级馆和榉树广场均通过公开的设计竞赛，聘请知名建筑师和学者，遴选出最有创意的方案。榉树广场中标方案是建在距地面7m（超级馆二层地面）人工地盘之上的高大乔木林，6m网格上栽种220棵山毛榉，据说是世界首例。榉树广场一层为商业空间，进驻有多家餐饮和零售店。这样富有创意的配套设施，无疑给整个街区增加了商业活力，与超级馆形成良好的互动关系。 超级馆、广场、车站关系图 超级馆运营管理概况 1．公共设施“指定管理者制度” 超级馆的产权归埼玉县所有，2003年之前运营管理采取的是类似我国成立事业单位、政府部分出资的方式。这种方式的缺点是事业单位没有完整的事权，不能充分发挥自主经营的优势，也不能为国家节省资金。 2003年，地方自治法中对委托业务方式进行了更改，大幅度放宽受托单位的资质，包括民营企业在内的几乎所有合法注册团体均可提出申请，经主管部门审查以及区县议会通过，即可接受指定。被指定管理单位具有相当完整的事权，根据下述条例与政府签署协议，独立行使经营权。这对于提高运营效率和服务质量、节省公共资金都有明显的好处。但短处是协议所规定的业务范围和标准可能限定某些具体业务的形态，有待进一步完善。 2．超级馆条例 1999年，为明确管理单位的责权利标准，在管理公司成立两年后，专门针对该馆的事权与经营业务标准——“埼玉超级体育馆条例”正式出台。开馆后又经过5次修订，形成2011年的23条现行条例。 该条例规定了超级馆建设的目的，为公众提供服务的设施种类、数量，开馆日及时限，申请使用场地的条件和手续，遵守和禁止事项，指定管理者资质和选定程序，管理业务准则，罚则，各类租场费上限标准，减免条件等。指定管理者可完全支配条例范围内的租场费收入，但必须承担全馆设施的维修保养，保证正常运行。同时条例也规定了使用者的责任义务及罚则。具体细化标准按照该条例之下的“超级馆管理细则”执行。 3．超级馆运营管理公司 该股份有限公司成立于1997年，成立目的即专为超级馆及榉树广场的运营及受托管理。除基本业务外，还公布了租场营销业务、大型活动策划及实施、业主物业管理、停车场管理、新都心人工地盘管理、代理保险业务等8项主营业务。公司由15家股东出资组建，埼玉县政府出资30%，其他股东有可口可乐、东芝、广场饭店、东日本电信电话、东京天然气、埼玉报社、埼玉电视台、银行、信用社等。 公司公示三项经营方针：为人们心灵提供“梦想与感动”，为创造丰富的精神文化生活做贡献；把顾客放在首位，实现“顾客、社会、企业”三方满意的业务；创造埼玉新都心的活力，为实现魅力地区做贡献。 公司由策划、总务、市场营销、设施四个部门组成，领导层人员10名，员工数不明，从运作迹象上看采用与派遣公司合作的方式，布展等场合则临时招聘。 4．超级馆15年来运营情况 超级馆2000年9月开馆，当年组织了一场篮球赛和杰尼斯人气组合“V6”演唱会，为提高媒体关注度还设立了“约翰列侬博物馆”。之后的三年里，每年举办二至三次专业赛事，并成功引进大众娱乐性职业摔跤以及地区中学成人仪式、仪仗队表演赛等作为定期举办项目。2004年开始，事业更扩大到电视媒体，成功引入美国职业摔跤巡演。 以2005年为分界点，管理单位前期投入全部收回，场馆转入盈利期。通过与电视台合作扩大知名度，不但吸引了U2乐队这样的国际流行音乐组合，更通过引进全国高中运动会和人气动漫展，为场馆添加年轻和时尚文化符号。知名企业的股东大会甚至都慕名而来。可以看出，运营管理公司有策略有计划地选择大型活动，一步步打造出了场馆品牌。时尚文化反过来又推动了该馆与当地学校、社区的不断融合。 公司自2005年起营销额稳步攀升，从26.6亿日元稳增到40.7亿日元，实现了近60%的增长。纳税额平稳保持在5 000万日元左右。自2016年2月，超级馆运行15年后迎来首次闭馆大修，也证明了利用企业的力量管理运营公共设施的成功。 超级馆10年经营概况 超级馆的启示与借鉴 1．明晰的运营管理法律框架 公共体育场馆委托企业经营的前提，离不开符合市场规律、为企业合法盈利保驾护航的法律框架和公平有序的市场环境。毋庸讳言，促使企业承担风险，努力维护经营场馆，打造品牌，不断为使用者提供更加优异的服务的原动力，当然来自对未来盈利的稳定预期。我国的场馆经营不善，大部分原因来自体制机制的限制，超级馆的案例可以用作他山之石。 2．强大的前期策划与执行力 从前文介绍中可以看出，项目策划阶段的策略选择对后期经营起着至关重要的作用。日本政府中原本就有技术公务员和智库队伍，公共设施委托体系内策划和设计、工程管理单位实施的例子很常见，这种In House模式与欧美很不同，一定程度上的隐蔽性也造成了从系统外部了解公共设施运行问题的困难。 本案例中，场馆运营管理条例在工程即将完工前夕、管理公司已然成立之后才出台，这恰好说明了东方人非契约式运作项目的特点与长项。同样，在场馆设计招标阶段，场馆未来多角化经营的方略、开业后经营的大方向其实已经成形，这或许是政府主管部门在长达十几年的新都心开发策略研究中逐渐明朗化的。我们从管理公司雏形班子的建立时间恰好赶在施工图设计审查之前这一点上，可以感受到包括外聘专家在内的前期项目团队对整个项目风险把控的能力。建筑开工后的第一年，便顺利将9年后的篮球世锦赛举办权拿下来，足见包括设计施工在内的初期运行团队的工作质量和执行力堪称优秀。 3．便捷舒适形成核心竞争力 超级馆距JR埼玉新都心站步行不过1?2min，从站台上跨线天桥，平步转弯即可到达超级馆的二层入口大厅。该站距东京城区主要车站东京站、新宿站、涩谷站都在30?40min圈内，到达性很好。从西侧埼京线车站步行也不过6?7min。 为保证步行安全以及舒适度建人行专用的天桥廊道在我国大中城市虽有不少实践，但扩大为架空广场的例子还不多见。一方面初期投资大，再者，不高的路网密度似乎还无须将行人举上空中。但在寸土寸金的东京，人在二层高度出入楼宇已成了城市更新时的不二选择。充满设计感的榉木广场提升了步行的品质，它与一层的商铺一道，为超级馆举办大型活动提供了疏散、休息与回旋的室外空间，更形成了一个巨大的城市综合体，功能互补，相得益彰。人行步道完全与城市交通分离，连接区域内所有新建楼宇和商业中心，人工地盘的建设无疑大大提升了新都心的形象，为以超级馆为核心的新开发区长久发展奠定了坚实的基础。 4．专业级建设和经营打造品牌 国内并不乏可变空间设计创作实践，然而，追求卓越的、专业级观演体验的可变设计却很少见。超级馆的设计者对高品质观演体验做了这样的定义：舒适的座感+喝饮料的幸福感。因此全馆座椅采用了可拆卸的软包方式。为降低拆洗频度，面料采用深色带斑点图案，成为在注重观演体验和清洁管理两者间取得平衡的解决方案。从运营结果看，软席无疑提高了场馆的档次，舒适的观演体验形成了一个有别于其他场馆的鲜明特色。 优秀的建筑设计只是为场馆成功运营提供必要条件，站在各个类型使用者的角度，细化优化简化进场流程，让申请租场者、初次来场者对设施全貌、场地条件、签约手续等一目了然，是经营管理者必须努力实现的初级目标。图6所示的交通和入场口向导，图7、图8所示的办理租场申请流程、不同场地使用模式和座席区位图、费用表等，均取自运营管理公司的主页。翔实的场馆硬软件信息几乎可以解答不同使用者所关心的所有问题，让潜在签约人对场馆产生软硬件服务均佳的第一印象。这样的服务内容国内还很少见，应当着力整合加强。 超级馆周边交通引导图 超级馆体育馆与社区管同时使用方法说明
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