救主英雄

救主英雄|2013

2013年09月22日

“我预测近期会发生十次重大市场灾难，实际只发生了三次”

2009年，在其大多数同行苟延残喘的时候，高盛税前利润将近200亿美元

2010年4月27日下午，在劳埃德·布兰克费恩出席美国参议院常设调查委员会听证的3小时28分的时间里，最让人难忘的一刻，是来自密歇根州的民主党议员卡尔·莱文(Carl Levin)出示电子邮件的一瞬间——这份邮件写于大约三年前，发件人是高盛公司(Goldman Sachs)两名最资深的交易员。邮件中将高盛承销的一款债务抵押债券（简称CDO）形容为“一个真他妈差劲的产品”。此时，漫长的一天已接近尾声，当莱文冲着布兰克费恩质问的时候，他很想知道，被自己的交易员认为很糟糕的产品，高盛还会拿去销售，并且高盛的自营业务还对这同一种证券做看空交易以获利，这么做合乎道德吗？

对此，这位首席执行官的回应可算不上最好。他表情尴尬，语无伦次。最后，他苍白无力地为高盛的行为辩护说：“从证券交易商报价的角度来说，这样并不冲突。不论客户买进的是什么，或者顾客买进的是什么，他们买进的都是风险敞口。我们向他们出售产品，应该就是我们向他们提供他们自己想要的风险。”莱文听到这里先是一脸困惑。当布兰克费恩坚持表示，高盛怎么看待一笔交易并不重要，“客户到我们这里来，并不是来讨论我们的看法是怎么样的”，莱文简直愤怒了。

从公共关系角度看，布兰克费恩的表现并不理想。如果莱文从当天公布的900页高盛档案中翻出三年前的另一封电子邮件，布兰克费恩的表现会更糟糕。这封邮件的发件人是高盛首席风险官①、布兰克费恩最重要的副手之一克雷格·布罗德里克(Craig Broderick)，时间是2007年5月11日。布罗德里克在这份邮件里用简洁而平和的文字，揭示了在其他许多银行纷纷折戟沉沙的时候，高盛是如何计划从一些交易中获利。他指出，高盛决定对其CDO和合成CDO等衍生品投资组合进行价格减记，“这有可能带来重大影响（盈利或亏损），不仅给我们自己，也包括对我们的客户……我们需要对我们客户做一番调查，尽可能判断哪些是最容易受到冲击的客户，推测可能产生的影响，诸如此类。此事眼下已得到公司许多最高层人士的关注。”

有一点布罗德里克在邮件里没有提到，那就是到2007年5月，高盛在按揭产品市场上已经是净空头，即空头手数大于多头手数。并且，它已准备好，针对其资产负债表上数十亿美元的难以估价且交易清淡的按揭和按揭相关产品，通过减记来获利——这在华尔街公司中是绝无仅有的。高盛将证明它们对这些证券的估价是正确的——它认为，这些证券的价值远没有大多数华尔街公司说的那么高。但从布罗德里克的邮件里看，高盛对它们进行大规模减记的决定在其竞争对手中间引发了一连串事件，这些事件将在一年之后加速它们的消亡，并使高盛渔翁得利。高盛的做法是合法的，虽然人们可能会说这不道德。

固然高盛安然度过2008年金融危机有很多因素的作用，但有一点毋庸置疑：54岁的布罗德里克过去是、现在仍然是对此居功至伟的人。在得到布兰克费恩（当时刚出任CEO六个月）和高盛老资格的首席财务官戴维·维尼尔(David Viniar)肯定后，高盛开始执行布罗德里克和其他人一起从2006年下半年开始制订的一项策略。他们当时判断，按揭市场将有大麻烦，并据此下了大赌注（高盛自己喜欢用“对冲风险”的说法）。结果，2007年成为高盛截至当年盈利最高的一年，税前利润达到176亿美元，其中有40亿就来自这宗“对冲”交易。2009年，在其大多数同行苟延残喘的时候，高盛税前利润将近200亿美元。

给高盛带来先知先觉的布罗德里克并不是美剧里超人莱克斯·卢瑟(Lex Luthor)那样的角色。他热爱运动，外表整洁，是一位谦逊的威廉玛丽学院毕业生。他在学院结识了自己未来的妻子卡米尔。他们有两个十多岁的儿子：马克和西恩。他不认为自己有什么特殊的预测能力。“我虽然在风险部门工作，但我预测近期会发生十次重大市场灾难，实际只发生了三次。”布罗德里克说。他也并不对自己所从事的工作感到不安，他说，为防范高盛遭遇其竞争对手们所遭受的厄运，这些工作都是必要的。

现在，再回过头来看2006年的市场，布罗德里克说，他仍难以相信“当时市场是那么活跃，波动那么小，信贷息差那么窄，贷款条款那么大胆，而且，整个系统里通过各种方式积聚了那么多的杠杆交易”。“尽管当时很容易得出结论说，我们是处于一个异常活跃、可能活跃得有点不合常理的市场，”他说，“但是，还是很难判断什么时候可能会面临市场发生逆转的风险、一旦发生逆转会严重到什么程度。我个人感到吃惊的是它持续了那么久的时间。不过，当时还有一点让我更为吃惊，那就是整个调整过程是那么险恶、波及面那么广。这个调整过程居然会这么剧烈，对于这一点我不想装作自己事先就很有预感的样子。”

布罗德里克并不是一下子就意识到市场可能会完全垮掉。相反，他渐渐感觉到，市场参与者正在积聚越来越多的风险，却没有采取适当的补救措施。2006年12月，曼哈顿布罗德街八十五号高盛前总部，在维尼尔位于大楼三十层的会议室里，包括布罗德里克在内的一批高盛交易员和管理人士决定采取行动。为此，他们将设计一系列复杂交易，以大幅减少高盛在按揭市场的多头头寸，并在六个月时间里将高盛转为净空头。由此，如果按揭市场崩盘，高盛将从交易中获益。这步棋相当奏效。举例来说，2007年7月25日，高盛的空头部分让它一天之内就赚了5100万美元。

在危机加剧之际，高盛还有其他一些有利的保护措施。其中一项是“逐日盯市”制度，其他公司很少这么做。根据这项制度，交易员要按有可能实现的市场卖出价对他们所做交易进行盈亏评估，而不是根据某种金融模型或某个个人对应有交易价格的“臆想”（所谓“价格猜想”）。虽然逐日盯市的做法迫使高盛在各种复杂证券的交易上比其他银行提前承受了损失，但也让它得以率先、准确地察觉麻烦来临前的气息。布罗德里克说，高盛在系统和技术方面的投资总计数十亿美元，这使公司能迅速计算其在各个市场、各种金融工具上的财务风险敞口。高盛有一个内部称为SecDB的专有实时证券数据库，它能追踪高盛经手的所有交易，并不停地评估高盛的风险敞口。类似这样的风险信息实时追踪系统，其他公司都没有。

高盛与花旗集团有一点不同，它禁止操作表外投资工具。高盛已储备了500亿—600亿美元的流动资产，其中大部分是通过高成本的长期借款积累的，只有少量是依靠短期融资。高盛的想法是，这些资金将有助于其应对难以避免的挤兑风险。（目前这笔储备资金已接近1600亿—1800亿美元，远高于其应有资本金的要求。）布罗德里克说，“事实证明，这样的储备对我们是绝对必要的，它不仅让我们安然渡过这次危机，还让我们有充分条件实行逐日盯市制度，以及我们的客户非常需要的其他服务。”

高盛至今仍表示，对于汉克·保尔森(Hank Paulson)2008年10月向它及其他银行积极兜售的100亿美元救助资金，它当时并不需要，或者说不想要。不过，当美国联邦储备委员会(Fed)2008年9月21日允许高盛和摩根士丹利（雷曼已无机会）有条件地转为银行控股公司时，高盛还是在三天后筹集到了所需的100亿美元股权投资。其中从公开市场筹集到50亿美元，另外50亿来自投资家沃伦·巴菲特。如果没有美联储的果断决策和支持，这一点恐怕难以做到。（摩根士丹利一周之后才筹集到价值90亿美元的股权投资，从而得以免于破产。出资方是Mitsubishi UFJ Financial Group。）

即便高盛涉险过关，布罗德里克在2008年还是难以高枕无忧。“我对我以前做的决定感到自责，希望我们当时没有那么做，”他说，“如果我对这个时期整个业界在风险管理上的各种做法感到满意，那么，我作为一个风险管理者是不称职的。”

布罗德里克没有像布兰克费恩和其他七位高盛高管一样被点名参加莱文的听证，众议院对金融业高管的调查也没有找他。不过，他出席了金融危机调查委员会(Financial Crisis Inquiry Commission)的听证。他在听证时表示，由于高盛长期注重将风险管理与公司其他收入性业务并重，高盛得以安全渡过危机。

有人将布罗德里克2007年5月11日的邮件解读为，高盛压低多种流动性差且难定价按揭证券的价格（那个时候，高盛已经在实施它的“大空头”行动），进而针对那些持风险头寸的人下手。高盛的同行如贝尔·斯登(Bear Stearns)和美国国际集团(AIG)后来声称，高盛从2007年就开始操纵这些低流动性证券的价格，它深知，单凭自己的实力就可以获利，因为它持有足够多的空头头寸。这些竞争对手认为，高盛压低价格迫使它们在账面上减记这些证券的价值、大幅降低公司的股权价值，导致外界怀疑它们财务上的维持能力，从而加重了它们的财务困境。那些视高盛为魔鬼的人更是竭力附和这种复杂的阴谋论。

布罗德里克在被问及5月11日那封邮件时表示，他不太记得这封邮件的具体内容了。“我们经常雄心勃勃地期望，在具体证券或产品或交易的市场价格上，不要忽悠我们自己或我们的客户，”他说，“要做到这一点有时非常痛苦。不仅我们自己痛苦，我们的客户也痛苦。但是总体而言，及时的增量调整能够带来及时的抵押追加或者盈亏确认，或者由此引发其他信号机制和行为，绝对是符合总体市场的最佳利益的。相反，如果装作市场没有变动，不去确认亏损，或者不向客户追加针对抵押亏损的保证金，这些做法最终只会对市场更有害。”

布罗德里克对所谓阴谋论不以为然。“我们盯市是在有相关审计团队监控的基础上进行。”他说，在此过程中“我们没有斧头。根据你能根据实际交易的价位来评估，得出恰当的价格。如果在这个价位上你能立刻成交，那么这就是所谓的恰当价格”。“斧头”是高盛内部术语，指从财务角度希望出售的风险头寸。

鉴于高盛在风险监控上投入的大量精力（用布兰克费恩的话来讲，他是把“98%的时间花在担心那些只有2%概率的事情上”），布罗德里克本应不必那么担心。不过他做不到。他说，“总是有更多的风险。”撰文/William D.Cohan 翻译/许诺

注释：

①在华尔街金融界，风险部门的职责是对过于激进的交易员加以约束，防止他们因用公司资金参与不合规范的交易而给公司造成灾难（霸菱(Barings)和MF Global就是前车之鉴）。由于风险官要面对的是最能给公司赚钱的人，因此，他们必须有首席执行官和董事会的强有力支持。但在雷曼兄弟公司情况就不是这样。当然，完全不担风险的公司也赚不到钱。像克雷格·布罗德里克这样能在全公司吃得开的风险官会有助于公司决定如何动用其“风险性预算”。内部对冲是不错的做法：如果一个部门持黄金多头，另一个部门持空头，那么，该公司对于金价变化的净风险敞口就有可能是零。