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译 | 阑夕 * 黑莓的营收业绩（单位：百万美元） 2017年初，高德纳公司宣布：在全球市场份额为0.0%的数据证实下，黑莓硬件业务正式破灭。 是的，你没看错。 零。 一片虚空。空无一物。 其实也不是。事实上他们早在2007年iPhone推出时，就已经死了。前黑莓首席执行官Jim Balsillie几年前就承认了。上图所示只是一个滞后的信息。 而有趣的是，到iPhone推出两年后的2009年，苹果公司却几乎控制了全球智能手机市场的25%，使资本称之为世界上增长最快的公司。不仅如此，该公司的营收增长了4倍，在iPhone上市后连续四年达到顶峰。 苹果进入智能手机行业开拓了一个转化范式，从一个式微的消费者市场去扭转整个大风向。 * 微软也曾轻视iPhone问世的影响 拥有巨大的忠实消费群体、多项全球最大业务以及大量相关的IT合同的黑莓，只有打破其已经成功的商业模式和产品组合才能适应不断变化的世界。 然而这最后一条路，却被另一种选择掐断了。 不难想象，一个实习生，在RIM跟老板们滔滔不绝地聊着他所着迷的iPhone。
他们2007年就死了，滞后的数据，如收入和利润的指标，导致了错误。黑莓的收益仍在继续上升，并在2011年达到顶峰。 我们很快就能灭了iPhone！ 收益在2012年下降了。噢！ 然后，在2013年，下跌的幅度更大了。到底发生了什么? ? ? 当黑莓开除CEO，并且在新的「消费者期待」的产品上进行投入时，胜负已分。 * Netflix的增长是标准的线性指数
产品生命周期的必然性病变 令人尴尬的是，技术产品的生命周期一直可以预测。无数行业里的几十年经验告诉我们，它就是一个S型曲线。 * 产品生命周期曲线 一个新产品，从寻找PMF「Product-market fit，产品-市场匹配」开始诞生。此时，它消耗资本比创造利润多。 产品迭代试图找到某一个特定的细分市场的粘性，也就是寻找科技产品的圣杯：PMF。 在到达临界后，难捉摸的市场适应达到时，产品开始快速成长。销量上升，焦点开始聚焦在如何最大程度扩展市场上。 随着时间的推移，市场开始成熟，产品变得标准化，并逐步接近效率最大化，可见后续的一系列创新。 利润和市场份额此时处于其顶点。增量增值实现后，创新的曲线现在开始趋缓。 就当这条曲线开始变平时，市场上新的挑战者开始出现。他们从市场底部开始，捕捉商机。开始缓慢然后快速，这个新的挑战者在表现及成本上迅速赶上现任霸主。 然后挑战者开始吃掉越来越多的市场，取代掉现任霸主，展开自己的全新的S型曲线。 在技术领域，这个循环也在不停重复。
建立一个可持续型科技公司的唯一途径，就在于能够成功地从一个S型曲线跳到另一个。 而黑莓没跳。 尽管这个令人沮丧的产品周期以及形成共识并显而易见，可令人震惊的是，许多公司拒绝看到它，任由自己面对挑战者。 波士顿矩阵 波士顿矩阵依据销售增长率和相对市场占有率将产品分为四个象限。这基本上代表着一个产品或一项业务是赚了多少钱还是烧了多少钱。 * 波士顿矩阵 当你是一个成熟的市场的领导者，你的产品赚钱比烧钱多。你必须从这个现金牛上挤到最大的利润。所有科技公司似乎直观地理解和执行这一点，其「挤奶」技术近乎完美。 然而更为重要却经常被忽略的真理是，成功跨越产品周期魔咒并建设一个可持续性公司的核心在于：核心业务所产生的资本必须总是被用于研发及解决矩阵图里的那些问号。 那些问号代表的是烧掉大量现金并显现出强劲且迅速的增长潜力的产品，尽管目前尚未能贡献很多利润。但是，这些产品，是未来诞生出更多明星产品和核心业务的根本所在。 简单来说，核心业务存在的唯一原因，就是为了未来核心业务的诞生。 波士顿模型假定市场环境是稳定的，其中已建立的公司有一种天然的优势。但是这是五十年前的情况，现今社会可不是这样。现如今在大部分市场中，变化的步伐已经快速到了难以想象的地步，而且只会越来越快。 在AWS的时代，创建可扩展软件几乎不存在障碍，互联网使得分销成本几乎为零。 如果任何产品的生命周期曲线变得短而陡。 那些没有抓住这些简单的真理的公司将以比过去更快的速度死去。「现在财富500强公司的平均寿命只有15年，而1960年时，是75年。」 就在你认为你找到了现金牛时，它可能是即将作古的恐龙。是的，它很巨大，但是，小流星飞过来了。一切不可避免。 * 你的现金牛已经是恐龙了吗？ 创新者的窘境 为什么现在的创新一定会陷入这个困境，尽管它是一个在历史上重复了无数次的剧本。为什么那些击败了无数对手成为世界领导的公司结果总是被一些小黑马所打败？ 为什么他们在那些显而易见面前仿佛盲人？ 答案并不遥远。 现任霸主们总是讨厌开始转向下一个S型曲线，因为从现在正处于峰值的这个S型曲线来看新的S型曲线，它是那么没有吸引力。 所有的现任霸主都成为了无限S型曲线幻觉的牺牲品，他们以为曲线会无限上升。 这让我们的大脑固化地只看到直线上升，而不是曲线。 * iPhone预示「智能手机」产品的上升曲线 当黑莓赚着越来越多的美元勇攀其顶峰时，iPhone的曲线一定看起来又小又无关紧要。 克莱·克里斯坦森在他的革命性作品「创新者的窘境」里说，因为创新的发生是一条曲线，中间部分才是价值所在，而在最开始和最末尾都是最小的。 在接近这个高利润的中间部分曲线时，市场的现任霸主，拥有庞大客户群和囤积了大量利润的现任者，正在他的舒适区里对现有产品进行改进。 没有人注意到，当收益、利润和市场份额曲线接近顶峰时，产品生命周期曲线已经处于被淘汰的下降趋势当中。 更何况，你可以猜猜哪条是华尔街让你关心的唯一曲线？ 当你面前已经有一个顶梁柱时，很难去想象下一个顶梁柱。 * 收入滞后于产品生命周期，导致失去太多 如果你是CEO，你必须报告季度收益，华尔街希望每一次都看到这些收益数字在往上走。于是，卖出更多的核心产品以实现利润和收益的最大化就变得很好理解了。
你很少能说服华尔街，将那些增加的收入，尤其是在短期内，烧给那些新的创造。 当然，除非你是亚马逊。 当你正爬向顶峰，接近S型曲线最有价值的部分时，组织重点和策略转移到扩大利润，而创新被放到了第二位。 Social capital 公司的Arjun Sethi认为克莱·克里斯坦森的开创性理论已经不是什么秘密，创新曲线的中间那段时间里，往往会诱使公司以为他们的任务是保护现有消费者和市场份额——这恰恰是最致命的错误。 这是公司的战略由客户为中心转变为产品「即现金牛」中心的关键点。公司战略聚焦于扩大核心业务的收益。 这可能主要涉及三种路线： 1、将现有产品打入新市场带来新用户。 2、针对已有用户，开发出更多花样和高频次使用的产品。 3、拓展产品特性，以引入其他垂直领域的用户。 这将通过添加更多功能到现有产品来实现。进而使核心产品更复杂，将公司推向高端市场，踏上不归之路。 公司组织现在分散成各个功能性单位，每个单位只关注自己部门的问题并改善核心指标。组织变得擅长为现有市场逐步改善产品，不关心新来的挑战者正在啃噬市场的边缘。 销售额开始成为主要的特权,销售情况越来越多的影响公司决策，而关注产品的人逐渐消失在背景中。 企业变得像某种生物有机体——他们专注于「核心指标」,努力优化它们。而其他的方向则被视为不值得探索的。——Shamik Sharma 看看乔布斯是怎样讨论这种行为的致命错误的：
这种战略上的细微变化导致对公司所处业务的根本性误解。 其实企业的业务从来都不是「卖更多核心产品」，而应该是「解决实际痛点」。 当现任市场霸主在使劲榨干现金牛的时候，市场中的挑战者开始出现。 作为挑战者，几乎没有任何消费者储备，也没有大体量的规模和深厚的历史，反而可以以适应市场作为第一原则，在考虑技术、文化和社会背景的情况下，找到最好的解决方案。 挑战者最初赢得部分利基，对于现任霸主来说，其角色太小，不足以被重视。现任霸主并没有意识到，S型曲线现在是有利于挑战者的，而自己很快就要面临下坡，成为恐龙。 然后是流星飞来。 现在你意识到了这个致命的错误 你如何解决创新者的窘境？ 增加赢面。 同样简单的逻辑，在股票或赌场取胜的人经常使用。 有三种已知的方法： 1、建立家庭式产品群落,而不是只依赖于单一的现金牛或明星产品。Facebook「囊括Messenger， Whatsapp，Instagram」就是一个很好的例子。建立群组式产品意味着，你手握多个处于不同曲线阶段的产品来作为赌注。 2、认清楚你不可能总是创造对的产品这一现实，搭建一个基础平台来捕捉S型曲线。亚马逊也许是将平台思维嵌入DNA中的最成功的例子「AWS是一个明显的例子」。Slack也是一个不错的企业平台的例子。 3、拥抱不可避免的灭亡，活用你当前的现金牛，并着手炮制下一个。 当然了，这并不像听起来那么容易。即使你意识到了你在S型曲线上的位置，并且双倍努力于制造下一个现金牛，这条路上仍有很多陷阱。 没有什么能比推出一个构想拙劣的新产品更为耗时、花钱，更坑更混乱的事情了。事实上，大多数新产品根本还没到进入传统生命周期曲线的程度。 大多数新产品还没起飞就迅速下跌。所以你需要多个新的赌注来创建你的下一个核心业务。 亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯是这样说的：
你应该好好学习那些为数不多、成功一次又一次打乱自己的公司。 苹果。 史蒂夫·乔布斯在他的传记中提到过克莱·克里斯坦森在这方面的工作，以说明苹果完全相信的一个事实：
2007年，当苹果推出iPhone时，实际上iPod才是他们的现金牛，占了苹果公司近50%的收益。 史蒂夫·乔布斯知道，如果把iPod所有功能集成到iPhone，他等于是屠杀了现金牛。 如果这家公司的策略集中在出售更多的iPod，iPhone可能永远不会上市。 苹果的核心哲学允许他们信奉科技行业不关心情绪和历史这个事实，并允许他们在仍处于一个曲线顶峰的时候跳到下一个创新曲线去。 如果这意味着他们不得不牺牲一些他们历史上最大的现金牛，他们也非常愿意这样做。
* 苹果公司的组织结构 苹果公司的组织结构也帮助他们解决了创新者的窘境，并持续使自己站在成功的S型曲线上。 注意，苹果没有以专门分管业务线——比如iPhone或是iPod——的副总裁，这样就不会有山头主义、保护自己部门的产品、阻止公司内推出新的产品线。 公司拥有一个单一的、统一的结构，以及同一个损益表。这使他们专注于最终的消费者，而不是单个的产品。 毫无疑问，这一重组是史蒂夫·乔布斯回到苹果后做的第一件事。 我们都应该关心未来，因为那是我们要度过余生的地方 最后，就像应对所有人类的偏见和错误一样，解决创新者困境的办法，就是要有意识地承认那条你无法避免的S型曲线，坚持以解决用户核心问题为第一原则来为下一个曲线做准备，而不是寄希望于产品能长寿。 在每一个现任霸主消亡的例子中，都是因为存在一种认为消费者将沉迷于某个产品的错觉，就像他们沉迷于现金牛，没有意识到和适应周围环境的变化。 这堂课，是为了让人完全接受这个病态的真相——产品会死亡，只有挟持你目前的核心业务才能在未来得以生存。 如果不遵循曲线，则注定沉没。 —— 本文来自Medium，作者Abhishek Madhavan —— ● ● ● 「译见」是一个对海外内容进行搬运和翻译的栏目 我们坚信，语言不应成为信息流通的障碍 就像美酒不会永远藏在暗无天日的地窖里 这里也随时欢迎译作的投递：yijian@lanxi.tel |
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