企业家论坛主持人：
华夏基石首席专家 施炜
对话嘉宾：
温氏集团名誉董事长 温鹏程
欧普照明CEO 马秀慧
中国人民大学教授 彭剑锋
基石资本董事长 张维
企业家论坛主持人： 华夏基石首席专家 施炜 对话嘉宾： 温氏集团名誉董事长 温鹏程 欧普照明CEO 马秀慧 中国人民大学教授 彭剑锋 基石资本董事长 张维
施炜：各位嘉宾，各位朋友，很高兴和两位著名的企业家、两位学者（其实也是企业家，彭剑锋教授掌管着中国最大的咨询公司，张维先生掌管着中国著名的投资公司）做一个关于不确定时代企业成长话题的讨论。第一轮，我提问，他们回答。第二轮，他们可以根据他们自己的想法进行自选的主题发言。 温鹏程：顺势而为把握转型主动权 施炜：我们首先从温董事长开始。但是我要补充一下，大家可能注意到了，温董事长刚卸任董事长，董事长已经由温志芬先生接任，所以温鹏程先生现在是名誉董事长。
温氏集团目前的产业是以养殖为主，养猪、养鸡及其他的一些小品种的养殖。这几年，养殖行业遭遇了很大的压力和挑战。以鸡为例，今年上半年有禽流感；以猪为例，这几个月的猪价在持续地下滑。我们想问一问温董事长，在目前的养殖压力下，作为一个以养殖为主体的企业，下一步的战略方向是什么？未来的发展思路是什么？
温鹏程：很高兴出席今天的企业论坛。大家知道，我于前天（4月6日）卸任了温氏集团的董事长。刚才施老师问温氏未来的战略是什么。首先，温氏的战略早就确定了，不会改变。温氏的战略目标是“千亿企业、百年温氏”，温氏的业务方向和业务转型是“高举农业大旗，围绕农业完善产业配套”，这是温氏的战略和方向。
关于产品策略和市场策略，当前畜牧业的竞争比较激烈，刚好目前温氏的主业——猪的市场特别好。2016年销售收入为593亿，上市公司母公司的利润为117亿，利润率非常高。但是，畜牧业未来的竞争非常激烈，温氏要想在竞争市场中占有主动权，在产品战略、业务战略上必须继续完善配套，延长产业链，发掘创造产业价值，体现产业效益。我们的主要工作和重点放在继续完善产业配套中的食品加工、终端网络的建设上，这是温氏下一阶段主要努力的方向。谢谢！
施炜：大家都知道，温氏在广东新兴县，是六祖慧能的诞生地，这个地方人杰地灵。刚才讲的内容，我提炼一下，重要的一句话是要延长产业链，过去温氏的产业主要是上、中游，上游是育种，中游是养殖，现在向下游走，延长产业链，用新技术进入食品行业，而且还要打造食品终端。现在深圳很多主要街道已经有了温氏的专卖店，出售质量很好的猪肉、鸡蛋、酸奶等，我太太就是他们专卖店忠实的粉丝。可见战略新的步骤已经开始了。 马秀慧：对于新的事物，速度很重要 施炜：美女总裁马总我们也认识很多年了，是欧普照明创始人。欧普照明上市10个月了。照明这个行业是消费品行业，欧普主要是做民用照明。
在发展历史过程中，欧普是一个典型的中国的营销驱动型企业。两口子创业，在中山一开始是一个比较小的工厂。2000年左右迅速发展，有一个很重要的战略举措就是在全国建立零售网络，通过这个网络进行深度营销，比如优化终端、深化和顾客的关系等。这种模式在很多行业里出现了非常优秀的企业，比如彩电、手机类企业，欧普，等等。
现在，这种模式在照明行业遭遇了两个挑战：一是互联网出现了，互联网出现之后，把很多信息、产品价格信息公开了，而且拉低了。二是所谓的“全屋装修”的挑战，“全屋装修”是什么概念呢？就是未来很多的房子，比如万科、恒大的房子，要把内部的硬装修（包括灯、照明系统）全部装好，然后顾客只要购置一些软装修（比如家具等）或由企业给客户提供软装修，顾客就可以拎包入住，这样的话，对欧普照明等企业来说也是一个挑战。因为过去是通过经销商2C，主要是对着消费者，毛利空间是比较高的。现在大部分还是2C，但2B（比如和装修公司、开发商的合作）的比例可能要增加。我想请马总谈一谈在互联网的背景下，在房地产公司话语权越来越大的情况下，我们在营销上未来有什么样的对策？什么样的举措？什么样的创新？
马秀慧：其实，在营销方面，欧普在互联网上已经做到4年的行业第一了。很多人问，在地面的网点非常密集的情况下，互联网怎么敢去做？当时我想了一年半，我说再不做不行了，互联网是一个工具，如果不把趋势和工具利用好，企业会输得很惨。
我觉得很值得分享的是，在这个过程中，地面的经销商会觉得网上抢了地面的生意，所以他们会非常着急，同时也把产品放到网上卖。这样一来，如果不把网上做好，地面的价格就全乱了，所以，我们一定要把网上统一的旗舰店做好。 施老师七八年前来过我们公司，做过我们的支持，在年会上给我们做讲座。彭老师是2000年深度分销的顾问。因为互联网是一个趋势，当时很多经销商在开网店的时候，我们把网上的企业店做起来，比很多同行早了一年半。我觉得做企业应该把未来新的趋势当作工具利用起来，把这些资源用好，之后就能自然而然地实现转型。
转型不是说等到不行了再去转，而是一个持续的改变的过程。2007年我们就定好了，欧普的文化是“创新、速度、责任”。所以，对我们来说，对于新的事物，速度是很重要的。 我们现在有5个事业部——户外落灯、专门工程、互联网、家具（地面原来最传统的事业部）以及一星期装修。一星期装修事业部很重要，装修的时间是一个星期。以前，很多人装修要很久甚至一年，我们的装修是一个星期，这个事业部是2016年12月成立的。
施炜：我稍微提炼一下马总的发言。第一，在互联网包括装修工程的时代，欧普主动去拥抱变化，主动求变，不把互联网看做冲击（在一般的企业看来是冲击），而是主动地去做网上这一块，面向年轻的消费者，把网上通道也做成了全国的同类的第一。第二，扩张经营的业态，5个事业部，有的是专门做工程的，有的是专门和大的装饰公司或房地产企业（比如和万科合作很多年了）主动去对接。也就是说，用经营形态的多样性面对客户和通路的多样性，变成全渠道的概念。只要是消费者发生需求的地方，就把触角伸过去，这是未来营销的一个方向。刚才马总说的5个事业部的布局已经体现了这种方向。通常，企业家的实践走在前面，理论家的概括跟在后面。 张维：分配是最大的管理 施炜：这么多年，我们目睹了基石资本一步步的成长。经常有人说，投资公司由最聪明的人集合在一起，不聪明的人不能搞投资，这是一帮学历高、很年轻、说一门英语简直不好意思在公司生存、除了英语还会再说两种外语的人。我想问张总的是，对于一个投资公司的管理，你管理这样一批人的时候有什么样的体会和经验？
张维：首先感谢彭老师和施老师！他们多次参加年会并发言。我们组织名家讲坛，他们都会抽出时间来参加，且已经持续了10年。
1995年，我们相识并结下了深厚的友谊。这份友谊已经有22年了，大家看过我以前的演讲就知道，我的人生从受他们启发开始。我在南京大学读的是管理，其实那时对管理是没有认知的。我见到他们之后，听了他们的观点，他们推荐了德鲁克的书给我，我突然觉得可以把管理看明白了。
基石资本成长的道路和其他同类企业成长的道路不一样，一开始我们从一个理念出发。就我而言，我做业务的时间很短，从2000年开始做业务，过去都是做管理。我们深受管理学家和优秀的管理著作的影响。比如说，我们从一个理念出发，对聪明的人，我们想方法管住人心。这种机构特别容易唯利是图，只要唯利是图，公司就一定出问题，一定跟投资的企业、企业家之间形成巨大的冲突。如果整个团队都是唯利是图的风格，这个团队迟早是挣了钱然后分钱走人。
我们天天盯着其他企业的管理问题，我经常告诫自己，不能灯下黑，我们的手电筒不能只照别人不照自己，不照自己是不行的。所以，我们从创业的时候就先定好很多分配的规则。比如我带4个人，我占50%的股权，其他4个人每人占12.5%，每三年动态调整一次。来新人的话，我们就稀释股权，2016年也做了一次股改，我们引进一些外国投资人，拿出了稀释之前15%的股权给除我之外的管理者。每年根据考核进行分配。
然后，我们还设计了每年的工资奖金考核调整方案。每年考核要做两天，就是为了把钱尽可能地分好。为了让大家有理想，反过来就把钱分好。我们很重视分配，经常反省这点。我们未来的成长来自于合伙人队伍的壮大，因为我们每个人的产能也是有边界的，我们拼命地工作也不行，最终来自于组织体系建设和合伙人队伍的扩大，这就需要一套从事业到机制到待遇让大家都有凝聚力的方法。
可以看到，基石资本过去的成长是很慢的，我们没有走过太多的弯路，我们从来没有想过弯道超车，我们也没有想过在投资市场打擦边球。这么多年下来，我们跟很多人有紧密合作，推出的企业基本上大部分都与我们有合作，当然也有企业跟我们有激烈的冲突，但是最终我们都让渡给企业，就是因为我们把问题想明白了，无论是内部管理还是外部冲突，都要得到妥协。因此，相对来说和客户的关系是融合的。
其实，我们每次都找度假酒店让大家拖家带口地来参加年会，就是考虑到平时大家没有时间跟家人团聚，我想这是我们从理念和价值观出发对公司所形成的文化影响。
施炜：张总谈了两点，第一是价值观，不要做唯利是图的投资企业，这点非常重要。第二是分配机制，因为读书人有一个特点，对事先的规则比较重视，也就是说，我跟你干，我们一开始就说好兄弟们应该怎么分配，在这个规则之下，动态地根据企业的发展、个人的情况做一些调整，使得队伍不断地壮大。
其实他讲的这两点跟我们曾经问过的两位中国最大的企业家的回答基本一致，一位是华为公司的任正非先生，一位是美的集团的创始人何享健先生。我们问过他们同样的问题，这么多年管理的最大的经验是什么？第一条是要敢给钱，就是要超越一般人想象地给人家钱，敢给钱，分配要有力度。第二条是会给钱，你给了钱人家不干活，这是傻瓜给法，所以得会给钱，驾驭分配的机制，产生最好的分配效果。我觉得这是谈到了管理的核心。分配是最大的管理，而分配的前提是评价，评价是管理的重心。 彭剑锋：从简单的管理人才走向经营人才 施炜：下面我们问问彭老师。我简单地介绍一下，为什么我和彭老师之间没有新鲜感呢？因为我们两个大学就在一个班，宿舍门对门，我每天都能看见他。我们是1979年入学，今年是2017年，我已经见他见了38年，我们俩从少年变成老头了。彭老师有一个特点，每次讲都喜欢讲彭十条，就是十点。今天，由于时间的关系，讲不了十点，我们请他讲讲十点前面的几点。有请彭老师给在座的企业家和投资家讲讲未来企业人力资源管理最重要的几个要点。
彭剑锋：第一点，确定经营人才的理念，实现人才的价值增值。其实一个企业的成长最终还是回归到客户和人才。对企业来讲，要经营客户、经营人才。但是，经营客户最终还是经营人，所以，首先要确定经营人才的理念。
所谓的经营人才，不是简单的管理人才，经营人才比管理人才更高。为什么？管理只是简单的求效率，提高人才效率，但是，经营人才要实现人才的价值增值，体现人才的价值理念。所以，互联网时代最重要的是从简单的管理人才走向经营人才，要真正基于人才的需求，为人才提供人力资源的产品服务，提升人才的价值理念，实现人才的价值增值。
一个企业最大的财富，在某种意义上是人才的价值。现在，人才的价值体现在知识的价值和知识产权的价值。所以，现在企业的人才，先要确立经营人才理念，其次确定知识管理与重视知识管理知识产权的价值。未来，在一个企业中，真正拿不走的是这个企业所拥有的智慧、知识资源和知识产权。人才一定是流动的，人才不可能不流动，唯一能够留下来的是知识和所拥有的知识产权。所以，现在我们除了有人才领先战略以外，还要确定知识管理与知识产权战略。
第二点，把知识管理、知识的增值以及知识产权作为企业的战略要素看待。 第三点，企业家的自我超越与企业领导团队。一个企业的成长，尤其是在互联网时代，这个企业最大的障碍是企业家自己，即企业家峰顶理论，一个企业能够做多大，取决于这个企业家的追求、胸怀、境界。
一是目标追求。一个企业家没有目标，在互联网时代，不想继续往前走，这个企业做不大。二是胸怀，互联网时代需要各种人才，胸怀不够，大树底下不长草，就不能形成树林，就不能包容。刚才，施老师问张维怎么管一批聪明人。管聪明人最大的特点是老板要装糊涂，不能一脸的聪明。因为都是聪明人，面对聪明人要装糊涂、装傻，这叫灰度，懂得妥协。面对聪明人懂得妥协，说明胸怀更大，聪明人就愿意装在你的筐子里。如果你比聪明人显得聪明，聪明人就会跟你直接对着干。这就是任正非所讲的，面对聪明人，有洁癖的人不能当领袖，真的不能追求完美，人无完人，所以说企业家要有包容心。三是境界，企业家的境界是懂得分钱，舍得分钱。懂得分钱是要有评价机制，核心是评价。
这就是企业家的自我超越，追求、胸怀、境界，带团队，这是从人力资源的角度讲的。
第四点，就是不求人才所有，但求人才所用。人才不再是企业所有制，在某种意义上要用互联网的思维、互联网的技术，比如通过合伙机制去整合人才，用人才去链接资源。欧普的25万个门店，温氏的5万多个农场主，其实某种意义上是用合伙机制链接了25万个、5万多个有能力、有才华的人才。所有权归你，企业的知识产权归你，但是，管理体系归我，你进入到我的系统里，用合伙机制整合人才。
现在我们对合伙机制提出八个字：共识、共担、共创、共享。大家一起合伙抱团打天下，首先要有共识，要认同共同的目标和归属。接下来是共担，共担最核心的内容是要共担风险，过去我们一谈合伙制就认为是出力不出钱，现在出钱出力才叫合伙制，光出力不出钱不是合伙制，因为没有担风险，所以合伙制就要共担风险。然后就是共创，最后才是共享。
华为最新提出的围绕人才布局，布局你的生产力，布局你的要素，通过链接人才来链接资源，链接要素，这就是华为新提出的所谓新战略的核心驱动力之一，叫做人才布局。这是一个新词。用人才布局来链接资源，链接要素，最后形成企业的核心竞争力。我认为，现在要用合伙机制链接，形成人才生态，人才生态带来产业生态。
第五点，人力资源要打造三个链条。一是人才供应链，怎么选拔有共识的、符合企业未来战略发展所需要的人才，就要打造人才供应链，选人比培养人更重要。二是打造能力发展链，企业内部的人才发展链。三是员工个性化服务链，现在的人才，聪明人都有需求，要基于员工的需求提供人力资源产品服务。这是人力资源要打造的三个链条。
谢谢！
施炜：这些理念很新，彭老师已经讲得非常系统，我就不点评了。我们还有一点时间，请四位回答一个通用的问题，这个问题很广泛。 企业转型关键三要素：使命驱动、创新与战略牵引、能力组织 施炜：现在是一个转型的时代，国家在转型，企业也在转型。在转型过程中，你们觉得最关键的要素是什么？企业转型在一个持续的变化过程中，最核心的问题是什么？请四位谈点体会，可以简短一点，一两句话也可以。
1.主动适应新常态，转变观念是最关键
温鹏程：现在我们已经进入了转型的时代，但是转型这个问题从很早的时候就提出了。在国家层面，提出了经济新常态，逐步又把新常态变成了社会的新常态。包括我在内的很多过来人，我们这一代人尤其是现在有一定成就感和影响力的企业和人，都是乘着改革开放的春风成长起来的。已有的观念、已有的经验对于未来和当前这个社会来说，我认为可能将是社会发展的一个障碍。所以，自从党的十八大召开以后，我对自己提出一个很严格的要求：我不要变成深化改革的绊脚石或者障碍物。因为我在圈子里是有影响力的，新常态出现以后，政府的改革、社会的发展方向可能跟我原来的想法或者我们企业已有的制度不相适应，但是，我可能会用我的影响力到处游说，这个不行那个不行，甚至埋怨这个埋怨那个，如果是这样的话就是一个障碍。因此，我对我自己提出一个要求，不要做深化改革开放的障碍、阻力，要主动适应新常态，引领新常态，这是我的一个看法。
所以，重要的是要适应新的时代。以前有一首歌叫做《走进新时代》，我觉得我们现在已经进入了新时代。目前，如果我们还没有转变观念，还没有真正进入新常态的思想高度的话，要迅速转变观念。
转变观念是最关键的。在温氏平台决策机制中，我们专门组织了一个学习组，温氏的决策机构、智囊里，每个季度进行两天的封闭学习，要知道自己的旧观念在哪，新观念是什么，怎么适应新常态。如果适应不过来，我们将会一天一天地落后。
我举个简单的例子，现在大家知道的H7N9对我们业务的影响很大，今年的影响比历年的影响都大，当然现在已经开始恢复了。原来温氏的主要业务是鸡，现在第一大业务是猪，温氏的销售体系是改革开放之初我们创出来的，是非常高效的，但是旧的模式是不可持续的。所以，刚才施老师也问到我们下一个阶段的战略是什么，实际上我的工作重点将从把精力放在商场端转移到销售端、研发端、管理端。温氏原来根本不担心管理的问题，也不担心销售的问题，生产多少就卖多少就赚多少。现在，H7N9已经成了转折点，社会需要的不再是农产品，而是需要我们去供应安全、优质、高效、价格合适的食品，这就是观念转变。
施炜：温董事长一直保持着创新、开放、变革的思维方式，这可能就是他所说的转型关键，包括产业的变革、经营模式的变革、商业模式的变革，都是在思维的驱动下的一种变革，道生一，一生二，二生三，三生万物。下面请马总谈谈对变革的理解。
2. 变革是由消费链驱动、需求链驱动
马秀慧：企业本身就要创新，持续地发展改变。我们的智慧照明，比如现在外面展示的小屋产品，以前，早上阿姨暴力敲门叫醒要上学的小孩子，现在我们是把时间调好，用音乐和灯光慢慢地把孩子唤醒。这个产品已经很成熟了，消费者还在慢慢地适应。晚上，又通过灯光让小孩子慢慢地入睡。
一个很小的产品满足了客户智慧照明的需求，这就是消费升级。消费升级是从功能上到视野上，再从温馨的体贴上全方位地考虑。以后我们还会继续变化，因为灯光可以进行大数据收集，背后数据的使用有很大的价值。
在照明这块，我们的销售额连续两年中国第一，但是市场占有率只有3%，非常低。通过技术、功能上的竞争力提升，带来很大的空间，而且也会给人类、社会带来很大的价值。所以，我做这份事业是非常幸福开心的。
施炜：马总举了一个例子，就是儿童用的智能灯，有叫醒和陪伴入眠的功能。中心思想概括一下，即变革由消费链驱动、需求链驱动、供给侧技术驱动、智能化驱动、数据驱动，形成不断迭代的、受市场欢迎的产品。
3. 回归战略、组织、人
彭剑锋：转型的关键点，我觉得还是要回归到管理学的三个基本命题，一是战略，二是组织，三是人。
首先是战略思维要转型，刚才温总谈到，在变革时期，我认为最重要的是企业家和高管团队对未来的战略发展思维要进行创新。所以，企业的创新除了产品创新、组织创新以外，首先是战略创新。战略创新包括发展模式的创新，发展模式无非是靠产品技术、收购兼并、资本或商业模式创新，总得找到一条创新的路。
第二是要真正形成自己的创新能力，最终还是能力要创新。我们做咨询的时候，我认为最难的是组织创新，这是因为消费方式发生了变化以后，倒逼生产模式的变化，倒逼组织模式的变化。现在，理念上都提客户导向的组织，问题是到了操作的层面上，又是产品导向和生产导向，而不是消费者导向，这是一个难点。包括滴滴打车也问我这个问题，说我们这种没有中间环节的，司机、员工都不是我的直接员工，而是社会化组织员工，组织了就是扁平化，未来这种组织到底是什么样的组织。我们都在批判金字塔，问题是新的组织模式是什么，现在用的概念是自组织、网络式组织、生态式组织……都很难概括传统组织从科特式的转换。这个点很难把握，包括组织变革的模式，理论上我们也在探讨，但是没有探讨清楚，未来的组织形态从科特式组织向什么演化？到底是生态组织还是网络组织？是自组织还是社交化的组织？现在谁也说不清楚，理论上说不清楚，实践上也不知道怎么办，互联网企业没有搞清楚，传统的企业也没有搞清楚，各说各话。这是组织变革的一个难点。
第三是人，就是人才机制，面对传统企业+互联网，两类人才在一起，如何变革人才机制、选人标准、评价体系？机制体系不一样，如何建立分层又能进行文化融合的开放、包容的人力资源系统？这是一个瓶颈。
我认为，变革还是回归到战略、组织、人这三个基点上。
施炜：刚才彭老师讲的战略、组织、人。人已经讲过了，战略是各个企业因地制宜，组织现在可能是下一步管理学讨论的热点，比如说开放的、无边界的，这是一个热点。自组织，还有像苹果里的同心圆——核心团队+很多的分支机构，这可能是未来下一步管理学创新的方向。时间关系，不展开说。我们有请张总。
4. 不走寻常路，整体要不断地变化创新
张维：彭教授站的高度比较高。德鲁克说管理不是科学、也不是艺术，是一门实践。彭教授前段时间写了篇文章，说管理既是一门科学也是一门艺术更是一门实践。投资管理也是这样，既是科学又是艺术更是实践。
大家看到，基石资本这几年的打法一直在变，我跟同事们说，人生最大的意义在于不走寻常路，基石资本也不走寻常路。在投资上要有传统思维，更要有逆向的思维，还要有不走寻常路的思维，不然很快就会陷入到随波逐流的浪潮里。这是基本的思维。
未来，我们会围绕着股权投资为圆心在全产业链的发展。在这个领域，我们团队已经积累了十多年，我觉得未来的基石资本值得诸位持续关注。
总结：
施炜：张总认为转型的关键是不走寻常路，整体要不断地变化创新。
他们几位讲的意思都是一样的，时间也快到了，我们再稍微总结一下。
未来的转型，首先要呼唤使命型的领导，要有使命驱动。在座的各位以及更多的企业家，财富驱动的时代已经过去了，光靠财富已经驱动不了，这个时候要靠使命驱动，这样才能真正地把千辛万苦的转型过程走过去。
第二是创新牵引或者战略牵引，战略牵引的关键是要有科学思维，要有一些科学的方法，不能凭经验、凭感觉，而且要突破自我过去的经验。刚才温总一直在强调，我们自己不要成为绊脚石。我们自己成为绊脚石是什么意思？就是我们过去的经验、我们的思维定式可能成为绊脚石，我们要更开放地吸取更多的新的知识，用战略牵引我们成长。
最后是打造组织，一个人是不行的，要一群人。这群人要连接起来，靠文化、靠机制、靠流程把它粘合起来，形成一个合金钢，形成一个基业长青的河床。我们经常说，企业像条河，具体的产品是流水，河床是最主要的，河床就是核心能力，就是组织体系。
对今天的对话做以上概括。感谢四位嘉宾，感谢各位！时间到了，谢谢各位。 荐书：《黑天鹅在咖啡杯中飞起 ——2016影响中国管理的54篇杰作》 |
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