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这是一篇读书笔记：《创新公司：皮克斯的启示》，因为之前自己有研究过个人决策方面的内容，所以这本书中关于信息的流动和决策的制定相关内容算是轻车熟路，我们不去看这本书中关于公司历史的内容，只是将书本的逻辑主线拿出来，那就是就是创新本身了
书本身并没有给创新一个定义，因为本书作者一直在强调一个思路，就是“框框架架太多反而抑制了创新”，但通过将作者的故事叙述做总结，一直在做一件事，就是“怎么让信息在人群中自由流动，以及怎么更好地引发团队的想象力”这件事，所以，暂且我就讲这件事作为“创新”本身吧
例如：苹果-乔布斯-天堂-伊甸园-亚当-基督教-三大宗教-耶路撒冷-高晓松-奇葩说-马东，蔡康永-罗振宇-读书会，那23号读书会结束后，我想如果要写一篇关于读书会的文章，文章的题目就叫做“遗留在读书会上的苹果”，苹果既有创新的意思（Apple）又有美味的意思，更有毒苹果的意思，一语三关，个人以为，这种信息的流动激发出的联想性启发，就是创新 人类天生的思考模式是有缺陷的，没有人能够避免，就像书中说道的那样：失败不能避免，我们能做的就是减少失败的时间，提高自己的恢复力
丹尼尔卡尼曼在《思考快与慢》中提到人有两套思考的系统：系统1的主要特点是直觉性判断，比如我们去一个陌生地方，很容易看出来，并作出最初的判断，哪些个人是“好人”，而哪些人不值得交往，我们并不知道这种判断来源哪里，更找不到证据，但总会有这种感觉在；系统2是具有思考性的判断功能的思维模式，比如我们看到一道计算题，17*28，我们不会很快反应出这道题的答案，需要我们系统2调动相关的内容来思考
我们天生很容易引发联想性启发的思考模式，一方面能够帮助我们在自然竞争的环境下，快速地作出判断，使我们生存下来或者容易让复杂的问题简单化，偷梁换柱，使得问题本身产生偏差，从而影响我们自己的判断；另一方面体现在创新领域的联想性启发运用自如，则会产生更多的，伟大的产品；卡尼曼发现，人们无法将情感和逻辑完全的分开，就像本书中艾德说的那样：他的观点并不等于他本人，但人们很难理解这点
艾德告诉我们的，便是如何在这个思维模式中取舍应用，如何平衡的问题
我们再看这篇文章，我从两个角度去整理阐述联想性启发在个人思考方面和团队建设管理方面的方法论
让信息在彼此之间自由流动，情感和逻辑交合，让联想成为可能
艾德在读书的过程中，对生活之中的体会也使得在公司治理的过程中受益匪浅，他写道：他们将我们带进这片领域，为我们提供了工作空间和计算机使用权，然后放手让我们随着兴趣自行探索结果，我们形成了相互合作、相互支持的群体，这个群体让我受益匪浅。如此这样，大家都在这个环境中能够自由发挥，整体的效用才能更大化
而在人才的招揽上，要尽可能招揽比自己聪明的人才，对自己招聘的人才充满信心，找到配合默契的合适的人才，要比挖掘高明的点子更重要；作为管理者，要确保购买我们用户能更好地对产品加以利用，找到核心问题才是我们应该花精力去做的，并且（戴明理论）将发掘和解决问题的责任应分配给每一个员工，上到公司经理下到生产线上职位最低的员工，让大家都参与到整个问题的解决过程中，让大家拧成一股绳，人人有份，人人有责，同时信心是创新过程中不可或缺的要素。比如：会议规模越爱越大，与会者距离越来越远，这会让大家产生不受重视的问题，距离阻挡了信息的流通，为解决这个问题，艾德将人员拆分成小规模的团队
同时，发自内心地将诚信、超越、交流、创新以及自我评估摆在重中之重的地位上，这并不是一撮而就的任务，需要日以继夜，并努力创造一种环境，一是将大家的福祉彼此联系到一起，二是鼓励大家乐于接受别人的评价；在抒发可能会引起争议的观点时，大家都会有所顾虑，用坦诚之心和鞭辟入里的分析来打动人，在交流的过程中，要明白和必须承认的是：你本人并不等同于你的创意；而事后讨论都是鼓励大家各抒己见 或许有什么方法告诉他们，在成长的同时不要把童心完全泯灭掉，这或许是一条更好的路
鼓励大家去嬉戏玩乐；而对于很多人来讲，改变是软弱的一个象征，就相当于承认你不知道自己在做什么，这个想法在我看来很难理解，思想不知变通的人是很危险的 艾德提到，诚信在有些场合是比较矛盾的存在，比如在很多场合，如果我觉得言辞谨慎才是上策，我就会小心斟酌自己的用词。但这并不是说，闪烁其词是值得称颂的。人人都能自由交流思想和观念，也能无所顾忌地提出批评，这是创意文化健康发展的一大标志。如果我们任由口是心非的势头发展下去，必会招致企业文化的瘫痪，但坦诚却是智囊团最为核心的特质
人们习惯抓住行之有效的事物不放：引人共鸣的故事，约定成俗的方法，成效显著的策略，都是如此。你的构思有了实效，你便一直沿袭这种想法，任何懂得借鉴经验的企业都会这样做。随着企业发展壮大，这些方法不断得到巩固，我们对改变就会更加抵触 变化是必然，也是机会；失败并不可怕，恐惧才是真正的罪魁祸首
保持开放的心态，敞开心扉面对未知的事物，我们思维模式严重扭曲了我们看社会的视角，有时让我们看不到摆在面前的现实
我们大脑回路不善于捕捉随机事件，而习惯于从视觉，听觉，互动交流及周围发生的实践中寻找规律，我们选择其中假设最少的一条，也是最简单的一条：“奥卡姆剃刀定律” 对那些曾祝过我们一臂之力的随机事件有所觉察，不要王自认为所有成功都是靠自己的才智取得的，只有承认幸运之神的眷顾，才能让我们做出更加符合实际的评估和决策，与改变和谐共存才是打开创意之门的金钥匙
失败在所难免，恐惧则不然；做为领导分享自己的失败，则对于其他人而言就不再危险，尽可能缩短失败所用的时间，失败给予我们成长的机会，如果对这些机会置之不理，吃亏的是我们自己，管理人员职责不是预防风险，而是培养大家的恢复力 我们面对的暗藏势力藏在自己的逻辑中间，要随时注意它们的破坏力
因为意识是我们通过行动或参与周围环境产生的互动，我们一生都要通过他人来体现，都离不开环境的映衬，我们不仅受到外界施加的影响，并且天生就会受到自身发起的影响左右，我们与世界是一种互动、联结的影响，并且天生就会受到自身发起的影响的左右 所以，并非所有的重大事件都能被我们捕捉到，因此我们不能意识到这些事情所引起的作用是多么至关重要：比如公司中上下级头衔的问题，层级划分和组织结构，都可能会成为创新路上的绊脚石，但这些“暗藏势力”并不是我们轻易可以抓住的，就像韦尔奇说的那样：CEO往往是最后一个知道公司倒闭的人
在富有创意的环境中，人与人之间的不同能够成为可利用的资本。但如果我们不能认识和珍视这些不同，那么这些分歧不但不能丰富我们的创意，反而会侵蚀创意
我们都拥有创造性地解决问题和表达自我的潜力，而妨碍我们支撑这一潜力的是一些隐形的障碍，也就是那些在无意间阻滞我们道路的误解和推断。我们应该将坦诚原则，保险措施，科研调查，自我评价以及保护新生创意等方法利用起来。这些历年或许不是万能的解药，却能帮助我们去探索那些影藏的问题，并在我们解决这些问题过程中助一臂之力 想要见证伟大，就必然经历一段不伟大的平庸，这个道理有些人是不能理解的。在创意环境中，管理者的任务就是捍卫新生的构思不受到这些人的摧残。放眼未来，不要驻足过去 |
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