HMC导读: 作为HeartMath在大中华区唯一的授权机构,2007年,我们第一次将HeartMath的技术带入中国,在近十年的时间里,我们在推广这项技术的同时,也成为了这项技术的最大受益人和践行者;尽管如此,时至今日,能够学习和了解到这门技术的人群仍然是少数有先见之明的人们,在更多的人看来,这项技术似乎没有那么知名(这就像我们更愿意阅读畅销书一样),然而事实上,HeartMath所教授的技术早已先后发表于《哈佛商业评论》《金融时报》《经济学人》《华尔街日报》 等知名商业期刊,HeartMath的研究成果也先后登载在《美国心脏病学杂志》《应激压力药物杂志》《预防心脏病杂志》《当代健康》等专业期刊。 对于已经参与过SelfCoach学习的学员而言,这篇文章是你对学习内容的一次回顾与提点。 在1983年,美国时代杂志《time》就宣布压力是“20世纪80年代的流行病”。与那时相比,现在的压力更是有过之而无不及。而且,压力一直呈增长之势:美国一个在线招聘网站CareerBuilder的调查显示,在2001年8月到2002年5月之间,总体的工作压力(worker stress)百分比上升了10%。压力对企业盈亏已经造成了影响。健康促进研究组织(Health Enhancement Research Organization,HERO )1999年发表的一项研究报告显示:如果不考虑其他健康问题,承受压力或精神抑郁人士的保健费用比普通人高出147%。这是对46,000名雇员的研究结果, 这些人来自雪佛龙(Chevron)、霍夫曼一罗氏(Hoffman.La Roche)、健康信托(Health Trust)、万豪(Marriott)以及密歇根州和田纳西州州政府等公司和机构。该研究结果还表明,由压力和抑郁导致的保健费用超过了因糖尿病和心脏病而导致的费用——这两项疾病其实也和压力有关。 当然,很多公司都知道压力累积的危害,因此竭尽所能帮助员工消除压力。有些公司提供瑜珈课程和按摩,有些举办压力管理研讨会,还有些公司要求员工每年休假一次。问题是,企业整体的文化氛围和这些方法背道而驰,而员工私人生活中的压力则更加恶化了企业文化,因此这些办法都不能顺利实施。压力过大的雇员甚至不愿意抽出哪怕一个小时的宝贵工作时间,去参加他们和他们的老板通常认为可有可无的娱乐活动。另外,踊跃参加员工康乐计划(employee wellness program)的人通常本来就很愿意直接面对自身的压力,而那些最需要舒缓压力的人反而很少参与。 我们的主要目标是破解压力的机制。我们不仅试图了解压力对人的大脑、心灵以及身体其他系统的影响,同时也努力寻找情绪、精神以及生理上的精确调节方法来消除压力。与来自波音(BOeing)、英国石油(BP)、思(Cisco)、联合利华(Unilever)、蒙特利尔银(Bank of Montreal)和壳牌(Shell)等l00多个组织的50,000多名工人和管理人员合作之后,我们发现学会管理压力比大多数人想像的要简单。释放压力可以为组织带来许多益处。 杏仁核的主要功能是监听输入大脑的感官信息,并把以往的经历与此时此地发生的事件进行匹配。举个例子,如果某位同事不理睬奈杰尔或敷衍他,他的杏仁核就记住了这次不愉快的经历。如果他以后收到这位同事发来的电子邮件,就会误以为这封邮件有威胁的企图,因为他的大脑已经发现了与之匹配的记忆。 我们向奈杰尔推荐了一种类似生物反馈(biofeedback)装置的电子心脏监测仪,这种仪器能够实时地显示压力对心血管系统的影响。这种监测仪显示,当奈杰尔处于压力情绪中时,他的心脏跳动得更快、更不规则。看到自己紊乱的心律图,奈杰尔相信自己确实需要做出一些改变了——并且要尽快。 他从一个小项目开始了自己的减压计划:他把目标集中在自己的直接下属——那位恼人的管理人员马丁(Martin)身上。尽管马丁一开始是一位能干的经理人,但他已经有好几次没能按时完成任务了,逼得奈杰尔团队的其他成员不得不替他收拾烂摊子。此外,马丁总是喋喋不休地谈论自己,这种作风也很让人讨厌,而且他说话时不是在发牢骚就是在吹嘘。在小组会议上发言时,马丁总是唠唠叨叨讲个不停,但似乎永远抓不住重点。有两次气得奈杰尔对马丁咆哮道:“不要跑题了!”奈杰尔发现,只要见到马丁或者和马丁说话,自己就会觉得怒火上冲,身体也开始出现压力的症状,尤其是胃部有怒气纠结的感觉。为了摆脱这种压力反应,奈杰尔要在觉察出胃部的怒气出现之后,按下心理按钮,就好像按下心理录像机的暂停键一样。换句话说,奈杰尔学会了把由于想到马丁而引发的怒气定格。(我们一直在训练这种瞬间转换思维的能力,就好像思维突然从思考一条电子邮件信息、浏览待办清单上的下一个项目以及聆听提案跳转到其他问题上一样)我们对压力反应的研究表明,这个简单的识别和脱离过程能够打断杏仁核的模式匹配过程,有助于我们客观地看待事物。 奈杰尔觉得这一步既简单又有效。他将注意力集中在使他感觉愉快的两个画面之一:和孩子们在家后面的森林里玩耍,在阿尔卑斯山滑雪。他尽可能回忆孩子们的欢叫声、松树的气息、微风的清冷,以及新雪在雪橇下的嘎吱声和四处飞溅的感觉,尽量在脑海中重新体验这些愉快的经历。回想这些经历过的感受越久,他就越感到愉快。 以往人们常常谈论“积极思考的力量”,我们的研究表明,积极的情绪也会产生一种强大的生理效应,促使我们完成更好的业绩。在奈杰尔回忆某种感觉的过程中,他的杏仁核也在重新体验一次愉快的经历,并将它与当前发生的真实事件匹配起来。因为他的杏仁核正在逐渐适应新的情绪反应,奈杰尔觉得自己的身体状况在练习中日渐改善。六周之后,奈杰尔的血压恢复了正常。他的睡眠程度逐渐加深,睡眠质量也在提高,他的精力开始恢复,整个心血管系统的功能提高了65%。奈杰尔还发现,通过学习调节自己的心律,他的思路也变得更加清晰了。大脑内负责制定决策、战略性思考、创造力以及创新的皮层区域不再受到负面压力反应的阻碍了。 每次完成前三个步骤之后,奈杰尔都觉得自己多了一分平和,少了一分焦虑,甚至变得更有创造力了,原因是奈杰尔的闭环边缘系统正在趋于同调。在这种状态下,即使面对沉重的压力,奈杰尔也能够保持情绪上和身体上的平衡,因为此时他的身体已不再只专注于自己的生存。现在,奈杰尔能够用一种更客观的方式来对待马丁了。当奈杰尔开始对马丁感到生气和不耐烦时,他会静静地坐一会儿,尽量什么都不想,然后问自己,“我现在该如何减轻压力?”通过思考这个问题,奈杰尔认识到两种可能性:首先,他可以与马丁携手共事,而不只是对马丁做出被动的反应;其次,他还没有想出与马丁相处的所有可行方法。在学会管理压力之前,奈杰尔一直觉得他和马丁之间的问题主要是互不兼容的“化学性质”—— 两人一点也不投契。一旦学会了减轻自己的情绪压力,奈杰尔发现马丁不仅对自己,也对其他人造成了负面影响。但是他并没有停下来去条分缕析由于这个发现而引起的愤怒情绪,也没有强迫自己找个解决办法,他只是提出了这个问题并等待答案自动出现。奈杰尔说这种感觉就像是“在乡下做一次长途驾车旅行”。 奈杰尔之所以能够察觉团队其他成员也有相同的感觉,是因为他的开环系统——“人际关系边缘调节” 发挥了作用。正如戈尔曼及同事的研究所显示的那样,这种调节系统使领导者可以凭直觉感知并影响周围人的情绪。在接下来一次有马丁参加的小组会议上,马丁又开始唠叨了,奈杰尔观察到团队其他成员开始觉得浑身不自在。但是,奈杰尔头一次意识到,马丁真正需要的也许是被大家认可。随后奈杰尔意识到自己其实一直都在同情马丁。认识到这一点之后,奈杰尔开始使用一种与以往完全不同的语气对待马丁。他平静而又温和地说:“马丁,你考虑得很慎重、周到。现在,我想听听别人的意见。”得到认可后,马丁笑了——奈杰尔也明白,他能以新的方式与马丁共事了。 (完) |
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