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全文刊登如下，字数 5375，预计阅读时长22分钟 华为的“7×11×24” 关于华为，我其实并不是一个很好的发言人来讲华为，因为华为这个公司是一个非常伟大的公司，他在全世界范围之内，在两百多个国家有业务，我只去了二十个。 如果你毕业之后发现某一个大学同学在 QQ 等联络方式上没有联系你，要么死了要么进了华为。原因在于说，只要进华为，几乎每天都在加班，因为我曾经在我朋友圈里说，华为是 7×11，每周工作 7 天，每天 11个小时，然后华为 EMT 的一个董事会的高管留言加上 24 小时待机，就是7×11×24，就是华为前十位的大老板都是 24 小时待机，华为的成功从我的角度来看，可以说是一个奇迹，但是另外一个角度来看，不应该把它神话。 最近有一个谣言，有一些辟谣。第一销售额相当于 BAT 之和，年终奖1500 亿，第二个是军队的谣言，还有大使馆，就是在国外遇到事了找华为比找大使馆更靠谱。 最后一点，在海外找华为确实更靠谱一些，但是华为特别不希望传播这些内容，因为这些内容会增加或者给它一个扭曲的形象。 另外，华为借鉴了很多中国军事的思想，它其实还是一个非常国际化的公司，我们不能说华为是用军队的方式管理。相当于BAT之和，去年接近4000亿销售额，利润花了几百亿之后还剩下500亿，这是公开的数字。年终奖的谣言，我不了解，不过我认为华为把增加的利润给员工发奖金是没问题的。 波兰首都华沙市中心华为巨幅广告牌 感知华为 分享下感受了十几个国家的华为市场。第一，感知华为，第二回顾《任正非的苦难辉煌》，三是理解华为，四是华为生态战略思考，最后是语录。 在布鲁塞尔，去华为的实体店，第一次感到作为中国人的自豪感，有店员主动要求跟你合影，看重你那Mate9，没有上市呢，他以为我是领导。特别有意思的是，让我写留言，我写的祝早日打败三星。上面有一个人说fighting，后面留了一个韩国的名，我就说韩国也有”卖国贼“，华为的粉丝韩国人，一看就是韩国名，特别有意思。 其实在欧洲市场非常成功，它在45个国家里面市场份额超过15%的国家有30个，市场份额超过20%的有20个，在很多国家，意大利、比利时等华为的市场份额第一。华为在欧洲的成功，他们很少去渲染，但确实已经开进了发达国家的市场。 在波兰，有个叫莱万的球星，基本上三星和华为直面的竞争，而且竞争非常的惨烈。华为的国际化，我不是最好的演讲者，以我了解的信息，华为有大量的失败教训，包括上亿美元的损失，其实他们很敬畏市场。 我去过莱卡的麦克斯别雷克创新实验室，华为非常重视全球性的基础研发，它和莱卡合作，这是莱卡的总部，在德国法兰克福的一个小镇，莱卡是全世界光学领域最伟大的公司，有着一百年的历史，照相机就是他们发明的。我去访问华为，在当地要建一个实验室，华为是非常注重基础的研究，而且它不愿意张扬，用过华为手机的都知道，华为拍照效果非常好，因为它做得非常的基础。 德国慕尼黑华为MATE9发布会现场模特 莱卡为什么能够一百多年基业常青，莱卡的总裁说了一句话，就是降低到最本质的一些东西，这是让我印象非常深的。 华为现在国际化思维已经非常强了，我去 Mate9 的发布会，我感觉到当时在欧洲，基本上以欧洲全世界的媒体为主，华为在国外跟这些发达国家、媒体、政府，没有任何信息障碍，华为应该是中国国际化程度最高的公司。 有几个细节，他全球的电话会议系统非常好，基本上任何一个国家都可以与总部视频直接电话会议。这是华为布鲁塞尔的办事处，他在谷歌楼下，他们有非常强的经验。这也是我去欧洲议会访问的时候，我当时问了很多欧洲的议员，他们对华为印象非常深，华为有一段时间把欧盟议会边上左右的广告牌都包下来了，所有人都认识华为。 做一个简单的总结。华为是一个积累的结果，从 1987 年开始创业，一个非常重要的旗帜，就是九死一生之后非常的谦卑。另外它是中国国际化程度最高的公司，不管是海外收入还是人员的素质。从华为的成功可以看到整个中国、整个深圳，包括中国共产党的成功，让中国公司站在世界的前列。作为领导者来看，我觉得任总第一个身份是商人，非常尊重商业的理性，他格局非常高。华为的员工，都是自愿签署奋斗者协议，从某种程度上代表对华为的忠诚或者奋斗意愿，签完之后，一个电话可能明天就要换一个国家上班，这是一个非常有执行力的文化。 这个不多说了，我有几个小故事给大家分享一下我心目中的任正非是什么样的特质。 第一，我并不认为他是一个天才，因为从华为成长过程当中他犯过很多错误，或者有过非常多的坎坷，我反对用天才神话任总。 第二，华为学军队高度的执行力，但是并不是把公司变成军队文化，我觉得任总可以从不同的环境和文化当中汲取影响，这是让我印象非常深的。 有一次我跟任总司机聊天，他给我讲了一个细节，他说任总这么大的老板，有一次在路边吹空调，任总跟他说，你不要在这儿吹空调，你可以去咖啡厅喝咖啡，一百块钱一天给你报销，因为你在这儿吹空调，从这件事的性价比来看，你只有更好的状态才能更好地服务于你的客户。其实这种企业家，当时我们有一个照片，他在等飞机或者做什么，都是非常正常的一件事，他没有专车，都是公司的专车，他也不买私人飞机，这是非常值得大家尊重的一位长者。 从现在的角度来看，我写的《任正非的苦难辉煌》这个题目任总很认可的，他曾经提过，他说华为的历史就是一个苦难的辉煌，当然最开始这个题目不是我一开始提出来的，是有一本书叫《苦难辉煌》，我只不过比较讨巧而已。 反对神话华为 我反对神话华为还有一个非常重要的原因，就是华为目前三线作战：一条线是运营商业务，一条线企业级业务，还有一条是消费级业务。在人类历史任何一个公司是很难在三条线能够成功。这里面逻辑是不一样的，华为的B2B业务，我可能保证全球700个人，但是华为B2C需要面对很多潜在的消费者，华为说以客户为中心，但是B2B业务的客户是已经下订单的客户，而B2C的客户可能是很多人没有买你手机的人，他是你潜在客户，这是两种逻辑完全不一样。 华为也是正常的人群，所以它也会面临B2B和B2C的挑战。特别是企业级的业务，他对所有的行业一定会都这么深刻的理解吗，电商点上行业、消费电子行业、传媒行业、娱乐行业都有不同的方法论，所以我觉得华为从它整个战略上，还是面临一个非常巨大的挑战，当然这个挑战是非常高层次的挑战。 大家可以看，任总写的我的父亲，写的非常感人，从这个角度来看，一个企业家的养成是经过一个苦的积累，这种苦难让一个企业家懂得敬畏人生，敬畏商业的规则，这个是我感触非常深的。 这张图是我总结任总的一些战略思维方式，这张图我详细说一下。 不知道有多少人看过华为的几本书，基本上都是任总的语录的摘编，十几年来整个思想体系的演进。我从里面提炼出来几点，最重要的一点，我觉得任正非是跳出了企业管理要素思维，来从一个宏观的生态角度理解一个组织的人。 什么是要素思维，在一个系统里面总是谈要素是一个动态的博弈，你永远测不准它，就需要你在宏观里面用系统的方式看待组织，我觉得任正非能够做成17万的超大型的全球化企业，能够很好的调动，这是超越于目前大部分的企业家。 比利时布鲁塞尔华为最大旗舰店内景照片 我概括为几点： 第一，组织熵减，我把它叫做不确定性，熵就是不确定性的问题，熵减就是减少不确定性，熵增就是增加不确定性，这是热力学的第二定律。我觉得任正非能够从熵的角度看组织里面的变化，比如华为在有一些时间内会提倡说我们是小创新大奖励、大创新直鼓励，这是他的口号，他说我鼓励拧螺丝很好的专家。但是过两天他就会讲，他们都觉得拧螺丝是对的，我们呼唤英雄，呼唤炮火，呼唤前沿的少将连长，所以在他的思维里，他永远是辩证的哲学，辩证的哲学背后是什么，就是组织熵的变化。所有人都是英雄就需要拧螺丝，当所有人拧螺丝的时候需要英雄，这一点是任正非的思想和别人不同之处。 第二，管理稳定性，华为有一个理论叫耗散，就是物理学里面的，当这边有一个热量，比如它形成一个能量，要把这个能量疏导出去，转换成其它东西，华为赚了很多钱，耗散这个钱，他给员工加薪或者投基础的研发，所以他用耗散的方式管理组织的成长。特别是把耗散向长期竞争里面进行投资，我们看这个企业是伟大的公司还是短视的公司，就是看它对长期竞争力的思考，伟大公司一定是基于长期竞争力做布局的，所有他往往是荣辱不惊的。 第三，管理属性，就是用多元文化的融合，包括像华为在很多国家，它的高层外籍的非常多，这种文化的融合，这种多元文明，兼收并蓄做得非常好的这是管理属性，属性是文明的化学反应，用乐视派叫文明化反。 第四，管理成长性，我们经常说从我的角度，我不是比别人聪明，我只是看得抽象罢了，我看得抽象了我就有自己的理解，我顺藤摸瓜理解这个企业，我看一个企业的成长性主要看赋能关系，你怎么能帮助更多的人成功，你就有很大的潜在成长性。其实华为对成长性的管理强调的是赋能，就是你能不能为组织贡献能量。 任正非是非常有辩证思维的人 华为的口号叫以客户为中心，以奋斗者为本，坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。 这几点，以客户为中心是上帝的本质，没有客户就没有商业。以奋斗者这本，战略制高点，你必须有很强的人才才能把握未来的机遇。坚持艰苦奋斗，这是一个行踪纲领。自我批评是一个作风。他这四句话是非常值得大家深刻体会的。 任正非是非常有辩证思维的人，他特别善于用辩证的方式理解一个企业，比如深淘滩、低作堰，这其实是治理都江堰的名言，他的意思就是说，作为一个企业来说要把滩挖深了，然后低做堰是堰低一点，有水可以自然避出去，它一种动态的平衡状态。我觉得作为一个伟大的企业家，应该是汲取各方面的营养和智慧。 他这种文化特质，强调常识推崇到极致就是宗教，一杯咖啡吸收宇宙能量，这句话做得非常好，所以我立刻把宇宙能量注册成一个商标名，我希望任总当初讲做咖啡的时候可以找我。 他提出少将连长，这军衔制和整个管理梯队，都区分开，你是一个连长，少将连长，这是非常辩证的。 还有一句话屁股对着自己，脑袋对着客户。华为一些高层说，你把屁股对着我，领导说你把脑袋对着客户，不要成天为我马首是瞻。比如华为的一些大领导去各地考察，很少有迎来送往的，特别是对任老板，如果这种臭屁，第二天就回家了。 华为的认知观强调灰度，不是黑，也不是白，是灰度，就是说你要宽容不完美。乔安娜有一个广告，他是长跑明星，他有一个广告“不完美的英雄也是英雄”，他有一种高度辩证的思维来看待这个企业。 华为创新之前强调跟随式创新，现在是基础创新，不同时期对创新的理解不一样，何谓在全球有 36 个联合教育中心，16 个研发中心，都是世界级的实验时候。 管控哲学，就是力出一孔、利出一孔，力量在一个孔上面，获益在一个孔上面。这句话对启发也非常大，以前我经常想法非常多，后来我就放在一个孔上面，以这一个孔去带动战略制高点，才有最大的获益。 华为的人才观，不同的时候他有不同的思考，有的时候说枭雄有的时候说工匠精神，有的时候说不要脸，有的时候说要脸，这是非常辩证。 另外一个就是我所认知的华为是非常实用主义的，这是我第一此披露，不知道是不是合适，现场很多华为的人，这是华为大学的真实照片，你看他们中午的时候都在睡觉，一个小时睡觉时间，为了更好的加班，领导鼓励中午睡觉，7×11×24，而且非常有意思的点，另外一个手机厂商OPPO，经常嘱咐，我们也睡觉，不要对媒体说，这件事太 LOW。我觉得这是非常好的品质，因为他代表一个组织非常实用主义——中午睡觉的公司才能成为伟大的公司，到会议室之后全部拿被子一靠，你想想这件事是不是很务实。 华为生态本质是什么 华为的生态战略一个是端管云的生态，端是什么？端就是终端，管是管道，云是云端。端管云的生态叫全连接的云生态，以云为主的，云在上面，云是什么？上次开的大会拍的照片，说云是变革，云是服务、云是连接、云是信任、云是生态。 华为生态战略强调“用生态驱动代替技术驱动”，其中三个重要的理念也是振聋发聩看，第一，做大蛋糕比做大份额重要；第二，管理合作比管理竞争重要；第三，利益分享最重要。所以华为是一个非常宏大的商业系统，在系统里面有它的原则，比如我做盒子，我把治理方全部集中在盒子上面，我让平台开会，上不动应用，下不碰数据，华为在这么大的生态里面，他强调我和其他人的合作，我给其他人创造更多的价值，并且我不读它所有的秘密，我觉得这里面是大家作为创业公司来讲，生态对你的意义其实有两点，一是你要理解大公司为什么要构建生态，你站在什么地方跟它合作，这是第一个。第二你如果有远大理想，你要知道生态并不是一个布局，生态是一个种地的事，生态是一种服务。 这是端管云的战略。从华为生态的分析来看，我建了一个模型，生态级产品、生态级会员、生态级入口、生态级联盟、生态级组织、生态级并购，华为作为一个生态来讲，超越组织要素思维，构建了一个新的生态系统。 比如华为的生态，拿这个举例，聚焦管道战略，明确业务边界；聚焦本质和基础，坚持聚焦长期竞争力；不做咬合齿轮，聚焦商业本质竞争力提升。很多人觉得生态是咬合的齿轮，比如我做一个手机，然后又做电视，又做电动车，看起来很牛逼。不是说这个战略不好，但这是乐视派这么理解，我觉得这个生态不能这么理解，咬合的话太累，咬合的齿轮一个齿轮坏了就整个都出不来了。 总体来看，华为是一家值得中国企业学习的国际化企业，任正非管理辩证法也适合很多企业应用。 华为的低调和谦卑以及快速学习能力决定了它更强的成长性。我们不神化华为，会从华为身上看到自己公司的现在和未来。 作者：周掌柜 |
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