在2016年小米的年会上，雷军提出，“所以我们定下了 2016 年最重要的战略：开心就好。我们决定继续坚持‘去 KPI ’的战略，放下包袱、解掉绳索，开开心心地做事。” 随着小米扛起反对KPI的大旗，百度反思起绩效考核的弊端......“绩效考核已死”的口号再次响起。过去，大家都学KPI、BSC，但换来了员工的反感和HR的抱怨，认为绩效考核只是用来扣钱的工具，对提升绩效完全没用。 2017年初，吴晓波的一篇《绩效主义万岁》，说雷军是“一位反叛者的皈依“”。 表达：无论如何变化，绩效以及与绩效相关的数目字管理，仍然是企业治理的基础性工作。 文中提到：
KPI 已经毁了一个索尼，那当代企业的绩效管理的出路在哪里？要如何去改变？ 随着中国社会环境的变更，供需关系发生了极大的变化，再用KPI已经无法激励员工，改善企业绩效，带来提升，而逐渐被市场淘汰。 做绩效管理的变革首先要厘清几个关键点： 绩效管理是一个持续改善的过程 从绩效管理的全过程来看，绩效计划、绩效的组织与实施、绩效评估、绩效反馈与运用四个环节当中，最主要的环节其实是绩效的组织与实施。要做到持续改善，就需要对工作中遇到的任何问题及时响应。绩效管理不但不可弱化，恰恰相反，是要将原来“运动式”的一年一次绩效考核，变成“日常化”的天天都要做绩效实施。 绩效管理中个人绩效与组织绩效之间不是部分与整体、分解与整合的关系。员工的个人绩效要和组织绩效相匹配，要规范员工的职务行为，规范工作的流程，要促进员工学习，促进员工成长。仅仅把绩效看成是财务指标分解，看成是利润指标分解是不完整的，实际效果也不会好。 绩效指标的设定 绩效指标的设定有一个基本原则，就是“二八原理”下的简化原则。 绩效指标不需要面面俱到。每年能解决一到两个大问题，每月能解决几个小问题，这就已经非常了不起了。市场始终在变化，绩效指标当然也要变化。绩效管理只要抓住影响80%总体绩效的20%的指标就足够了。 绩效指标只要掌握一个基本的指标总量就足够了，中层管理者的绩效指标不要超过6-8个，核心高层的绩效指标在3-5个左右。 薪酬的定义 1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。 2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。 3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。 4）薪酬应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。 即：薪酬=工作量=产值+价值 小编推荐：KSF薪酬全绩效模式 KSF的设计原理是：
快效是KSF的核心，KSF强调两点：
正是由于KSF抓住这两个要点，无论是企业主还是员工，都期待业绩优化、收入提高，而且是快效实现。 KSF薪酬全绩效模式的设计当中，和传统的薪酬之间是有很多的区别。固定薪酬或者窄幅波动薪酬激励力度差，老板和员工是有利益冲突和矛盾，为什么呢？ 老板不想员工加工资，因为员工加了工资，企业就会增加人力成本，就会减少企业的盈利。KSF思维是相反的，员工你有本事就加工资，因为加了工资就等于加了价值，如果你加的价值，除了你得到的收入，企业也能从你的价值中获得收益，员工贡献的价值越多，除了员工收入的增加，企业的利润也在增长，也就是说员工的收入加了，企业的利润就涨了，如果员工收入下降了，企业的利润也会下降了，就把员工和企业的关系形成了一种叫利益的共同体。假设我们企业有100个员工，这100个员工，不说所有人吧，有80、90个员工，他们的利益和企业的利益是紧密关联的，那么他们和企业是同呼吸共命运的，利益是共同的，公司好，你好，我好大家好，这才是真的好。KSF的模式将员工和企业，将利益和价值进行了全面融合。 将员工的收入和价值进行密切的融合，建立直接的联系。这个联系是什么概念呢？ 比如：过去的高管拿1万块钱一个月，好了我把这1万块钱的这个80%，放在KSF的薪酬体系里面，然后告诉你，2017年你的收入增值就在KSF的这几个指标里面，一般是6到8个，这6到8个指标里，如果你做的好了，比的过去好了，你的收入就会增加，这叫增值。当然这个增值是用数据来表达，不是凭感觉，不是打分。绝对不是用分数，不是领导、老板的评分给的，是用数据来进行，全面的，科学的，系统的测算，然后给他建立的一个加薪的模式。 附：某企业销售经理KSF薪酬方案 KSF实操落地方案，KSF方案是宽幅薪酬设计，即80%绩效工资+20%底薪 |
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