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一套严谨、实用的管理体系会有效地填补决策和成果之间的空白，而战略执行体系就是CEO手中最为有力的武器。成功的管理体系转型就是“优术”—— 通过战略执行体系的设计和实施，将其嵌入战略中心型组织并打造成为核心竞争力，以兼顾战略与运营，化战略为绩效，最终实现卓越绩效和市场上的成功。
管理体系就是战略执行体系。基于企业系统和企业生命周期理论，战略执行体系是指专业化公司用于战略制定、运营实施并将战略转化为绩效的一整套综合的管理框架，包括战略（描述战略）——过程（管理战略）——绩效（衡量战略）三个部分，其中的“过程”又分为三个层面，即理念层面（领导力和企业文化）、行动层面（战略规划、经营计划、财务预算、绩效管理和工作日清），以及平台层面（组织、流程和人力资源）
管理体系转型是一个系统工程，它以战略为原点，以领导力转型为驱动力，从夯实运营基础到提升战略高度，直至升华于企业文化认同。结合华为公司的具体经验，我们来看看展开管理体系转型之旅的7步法则。
第一步 企业战略的制定
迈克尔·波特指出，最高管理层的核心任务应该是制定战略。战略是企业的中心、CEO治理的出发点和管理体系的输入部分。专业化企业的战略制定需要按照“以终为始”的原则，从后往前看，预见到视线之外的各种可能变化，重点考虑三个关键议题：其一，何处竞争：主要定义客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链延伸等业务范围；其二，如何竞争：四种通用的竞争战略是总体成本最佳、产品领先、客户关系和系统平台；其三，何时竞争：主要指战略行动的周期。战略图（strategy map）就是一种有效的战略描述工具。
随着信息产业的深刻革命，华为的业务范围从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，致力于为其提供ICT 解决方案、产品和服务。战略聚焦和均衡发展是华为战略的优势所在。纵览华为的26年，一直坚持专业化和资源的集中投入。任正非数十年心无旁骛，只做一件事：通信制造；同时，华为善用“压强原理”：集中所有资源形成局部突破，逐渐取得技术的领先和战略制高点。
第二步 领导力转型
战略与领导力是互为充分必要条件。一方面，战略定义了领导者的目标和职责。领导力的目标就是从客户端开始，将客户期望转变成员工行动。另一方面，业务转型需要领导力转型引领，领导者决定了战略与执行的成效。战略与执行是一种领导行为，只有领导才能发挥协同作用。领导力开发，包括领导力素质模型设计，领导和管理的一体化过程，以及行动学习、团队建设、测评中心等领导力开发方法。
自2005年始，华为与Hay合作，构建领导力培养和开发体系。公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，以培养接班人。对领导力素质的要求，其一，思维模式上，突出灰度思维——在黑白之间寻求平衡，不是“非白即黑”的两极思维，也不是“白加黑”的并存思维。其二，知识结构上，倡导“宽文化背景”，即各门类知识大杂烩，什么都懂一点。其三，品格上，强调严以律己、宽以待人，即坚持自我批判和宽容相结合。
第三步 运营管理及其流程的优化
战略是通过业务流程来执行的；业务流程必须适应战略，要根据战略进行流程优化。运营流程包括研发、制造、营销、销售和服务等价值链环节，这是商业模式和商业生态系统的核心部分。战略定位决定哪些运营流程是战略性流程，比如，那些注重创新的公司会聚焦于研发流程，而在销售流程或制造流程方面寻求“足够好”为止。
目前，华为以市场管理、集成产品开发、集成供应链和客户关系管理为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
第四步 组织结构的调整与组织协同
战略决定结构，结构跟随战略。组织协同就是将公司战略分解并融入到各个业务单元和职能单元，整合组织内外不同部门的行动，以实现战略执行的纵向协同和内外一致。为执行增长战略，大公司一般从一维组织逐步走向多维跨国公司。比如，当多元化公司向全球发展的时候，三维结构就出现了，即分为：业务单元、地理区划、职能部门。
目前，华为采用的是三维组织结构。全球业务单元划分为三大运营中心(BG)，包括运营商网络、企业业务、消费者，它们是公司的主力作战部队；地理区划为各个区域组织——地区部，它们是前线哨所；职能部门为集团职能平台，包括人力资源、财经、企业发展、战略、营销、片联、法务、内部审计等部门，它们在充分向前方授权的同时，加强监管。
第五步 人力资源管理体系设计与人力资本协同
战略要“落地”到人——让战略塑造员工行为，使战略成为每一位员工的日常工作。人力资本协同就是通过战略沟通以及将个人目标与激励、培训与发展同战略充分挂钩，让所有员工都理解战略，并被激励去成功执行战略。
华为认为，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，因而华为广揽人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系，打造了一支不断超越国内外竞争对手的人才队伍。华为坚持“利益共享”，与员工分享发展成果，在薪资水平上向西方公司看齐，并实行“工者有其股”的激励制度。
第六步 计划管理流程等管理程序的设计
企业系统的神经中枢、战略执行体系的核心是计划管理流程，其流程绩效的负责人是CEO，所以，它又被通俗地称为“CEO治理流程”。该管理程序分别沿着纵向和横向两个方向实施，纵向是战略规划、经营计划、财务预算、绩效管理以及工作日清五个管理要素的逐层分解，横向包括计划、执行以及评估和调整三个阶段的循环往复。
华为采用“开发战略到执行”的闭环管理体系，即以战略驱动业务计划预算和绩效考核的业务运作模式，以平衡计分卡为组织绩效管理工具，以保证公司及各业务单元中长期战略目标在年度计划预算的落地，保证公司、组织、个人目标的一致性，使全体员工有效理解并支撑战略。
第七步 企业文化建设
战略与文化良性互动。组织文化应当由外部产生，或者说是源于战略定位，然后渗透进来，让战略导向的文化塑造员工的思维和行为方式。战略制定的起点是确定使命、价值观、愿景，三者共同构成了企业文化的核心理念。企业文化建设，包括企业文化的评估、结构设计以及塑造和转型。
华为的核心价值观以外部为导向，兼顾外部和内部的平衡。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观是一种“铁三角”的辩证思维。这三个方面，有内在联系，而且相互支撑，是一种拉力（以客户为中心）、推力（长期坚持艰苦奋斗）与动力（以奋斗者为本）有机结合的动态均衡。
要想成功地实施企业转型，必须基于企业系统进行系统思考、整体设计，然后分为“三步走”：首先是业务战略布局，要通过平衡三层面业务的阶梯式递进来实现核心业务的扩张和转移，以“取势”致远；其次是商业模式创新，要通过商业模式画布重构实现价值创造的路线图，并找到驱动变革的突破点，以“明道”为本；最后是高效管理，要通过推进战略驱动、执行到位的系统管理法提升企业价值，以“优术”利行。
每一次大的企业转型都是一次脱胎换骨、破茧成蝶式的变革经历，企业领导者既需要智慧和力量，以洞察趋势、联通内外、协同行动；又需要勇气和意志，以逆流而上、不屈不挠、过关斩将。总之，通过“取势、明道、优术”，企业能够提升和重塑核心竞争力，提高和延续企业系统的生命力，成功实现转型和基业长青，最终成就卓越绩效。
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