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每到年底，盘点年终帐、发奖金是设计公司老总们心里的头等大事，有时也是一件烦心事！
在年初金融危机的重压下，设计公司的老总们惴惴不安，今年的生计到底怎么样？心里没底。可还没等大家明白金融危机是怎么回事，在国家的多项政策的刺激下，房地产市场就象被打了一针强心剂，才几个月就迅速回暖走向火爆。水涨船高，设计公司一年的收成也不错。赚了钱本来是件好事，可又开始头疼发钱了。大家都知道是赚了钱，可赚了多少？
该发多少？剩下的怎么用？没有一笔明晰帐。设计公司的老总，多是搞设计出身，自身对于算账并不在行。在过去房地产行业的黄金十年里，日子过的比较滋润，自然也对算帐这件事没那么敏感。多数设计公司的老总对财务的认识还停留在作坊阶段：收支一抽屉，进帐往里扔，支出从里拿，到了年底抽屉里剩下的就是利润。
行业在进步，企业要发展，帐算得不清晰是有点问题的。笔者根据多年的设计公司管理经验，对设计公司的总体帐做了一些总结。
设计公司都说产值，那就从产值入手，来算算这个帐。
这里先明确两个概念，经营产值和分配产值。我们常规说的产值是指经营产值，经营产值是跟着合同来的，简单的说工作量完成了合同额的多少，经营产值就是多少。那什么是分配产值呢？我们都知道设计公司接的活，有肥活、瘦活，合同额也有公司的品牌溢价在里面，简单的说分配产值就是公司员工实际的工作量。一般来说在经营上要控制两者的关系，尽可能使总体的分配产值低于经营产值。
首先看设计公司核心的五个财务数据：合同、产值、收入、支出、利润。假设公司的经营产值100，那么合同额基本上是高于经营产值，一般是110～120左右，分配产值90～95，收入比较合理的是在85～90，总的支出60～65，利润＝收入－支出，大概是25。
这里面的一个核心问题，薪酬应该怎么算。设计公司员工的薪酬，可以分为两类：一类是和工作量挂钩、有绩效奖金（提成）的一线设计员工；一类是拿固定年薪的二线员工。前者的薪酬由基本工资和绩效奖金（提成）组成，其中基本工资占分配产值的6％左右，绩效奖金（提成）占分配产值的24％左右。后者的薪酬占分配产值的10％。合计薪酬占总支出的57％－62％。我们说智力型行业的主要成本就是人工成本，由此可见一斑。剩下的支出则主要包括公司的管理费用、经营费用、员工福利、税金和其他日常开支。按照这个经验数值，可以保证设计公司的基本运营是合理的。
大帐是算清楚了，但是要真正监控企业运营状况是否健康，现金流是否安全，仅靠算大帐是不够的，这需要一整套运营数据体系做支撑，这里不做具体阐述，只给出一个设计公司
最后想谈谈这25的利润怎么花？笔者多次和设计公司的老总们交流，普遍存在一个问题，赚了钱不知道该怎么花？由于设计行业和房地产行业联系紧密，于是乎大部分设计公司的老总，除了留存必要的企业发展费用，赚来的钱都用来买房子了，在笔者看来甚为可惜！
国外经营良好的设计企业大体只有10％的利润率，以他们的技术、收费标准和管理水平，如果采用中国企业的低成本经营模式，他们本可以获得高于中国企业的利润率。他们的钱花到哪里去了？他们的开支中除了人员基本薪酬等等基本的开销外，剩余利润（就是国内设计公司老总用于买房子的钱）大量都投入到技术研发、人员培养、内部管理提升、市场品牌建设上。企业的可持续发展需要投入，设计公司的老总们一方面感叹公司管理力量的不足、人员能力的不足、技术手段、质量保证的落后，一方面却不肯不对这些薄弱环节做相应的投入，试问没有投入哪来产出？
又近年关，又要算帐。希望各位设计公司的老总们，除了算好大帐，还要真正想明白企业经营是怎么回事，除了把帐算好，更要把钱用好！
设计院奖金分配办法
设计院奖金分配方案设计
奖金分配由院根据各专业的奖金系数分配到各专业，再由各专业根据每个人的奖金系数分配到个人。
一、院一级的奖金分配
各专业之间奖金的分配
各专业的奖金系数=今年该专业全年的总产值/去年该专业全年的总产值。
2、奖金计算办法
该专业应得的奖金总数=设计院全年的奖金总额*该专业的定编人数*该专业的奖金系数/（每个专业的定编人数*每个专业的奖金系数）的总和。
二、科室一级奖金分配
奖金分配时充分考虑到每个人的技术要素、职能、工作量、出勤。其中技术要素、职能、出勤占有一定份额的奖金比例。这部分奖金分配由室一级分配。工作量部分占有一部分奖金比例，这部分奖金由专业室内部分配。
奖金总额的40%用于科室直接给所有人员分配。奖金总额的60%用于工作量分配
1，奖金系数的确定
工龄按每年增加0.01的奖金系数
职称：工程师加0.2的奖金系数
出勤每人加0.4的奖金系数，缺勤相应扣减。
正所长：加1.0系数
副所长：加0.8系数
专业室主任：加0.6的系数
2、奖金分配的计算方法
每个人应得的技术要素奖=每个人的奖金系数*40%*奖金总额/科室内所有人的奖金系数的总和。
3、剩余的60%的奖金在科室内部专业之间的分配
60%的奖金根据院专业之间的奖金系数分配办法分配到科室下属专业。
三、专业内部奖金的分配
1、工作量奖金分配办法
个人工作量的计算办法：可以根据个人的工作量折算成图纸量或工作日。
每个人的工作量所得的奖金=个人工作量*科室分配到专业室的奖金总额/专业室的总工作量
四、最终个人所得奖金
个人所得奖金=专业个人所得奖金+科室个人所得奖金。
六大问题阻碍设计院产能放大和组织效率提升
随着市场能力的逐渐形成，以及国内工程建设市场的不断扩大，很多设计院的经营问题得到了较好的解决，然而相对于经营可实现的业务量而言，“生产能力不足”和组织效率不高问题日益凸现。产能放大和效率提升成为现阶段制约设计院发展的突出问题。很多设计院在提升组织效率和放大产能方面遇到很多困惑：辛辛苦苦搞的勘测设计一体化推行进展缓慢、严格质量控制导致更加频繁的设计变更、专业所模式还是综合院模式摇摆不定、试行的“项目部”障碍重重，业务完成能力提高不大，经济效益改善效果不明显，甚至有倒退现象，等等。上海复斯管理咨询公司根据为设计院提供管理咨询服务的经验，研究发现，现阶段的设计院，尤其是勘察、设计一体化的大院，阻碍效率提升、产能放大的问题，主要有六个。
问题一、专业间的生产协作缺乏有效的内在激励和外在约束
设计生产活动因专业分工，而被分解为多专业环节的生产活动和多环节间的接口关系。一般的工程设计都具有专业环节多、环节间接口多、接口标准化程度低等特点，这使得环节间的接口时间在实际生产时间中占有相当大的比例。因此，能否有效缩短专业间接口占用的时间，是设计院提高生产效率、进而提升生产能力的重要领域。
从管理角度看，降低专业间接口占用时间可有两类做法：一类是改进协作方法，即通过制订接口间有关技术与操作的程序、方法、标准等制度和工具来改进接口效率，如制定详细接口标准、监督接口程序准确执行；另一类是提高协作意愿，使得各专业环节主体愿意按照或能够按照协作方法的要求去做。然而，上海复斯管理咨询公司研究发现，目前设计院提高专业间协作的努力主要表现在第一类做法上，如重视生产调度会的及时协调、建立公共数据库、提倡专业间互提资料、推动勘测设计一体化等有关技术与操作方面的规定，而对于提高协作意愿方面，有效的做法甚少，主要表现在两个方面：
1、对专业间的协作缺乏内在激励
要想各专业之间产生协作的动力，需要建立协作的激励机制，使各个专业主体都能够共享由专业协作产生的效率提升的收益。事实上，很多设计院都没有做到这一点。减少专业间接口占用时间，但该时间减少所带来的收益，要么被院级单独享有，比如互提资料使整个生产进度提前；要么被后序专业获得，比如公路设计中，地质专业提供满足桥梁专业需要的电子资料，减少的是桥梁专业的再次输入工作。而对执行这些规定和采用这些方法的大多数专业而言，其行为本身并不能给自身带来直接的收益，多数专业主体自然根本不会产生生产协作的内在意愿。
2、专业间协作缺乏考评的必要约束
上海复斯管理咨询公司在咨询中发现，很多设计院为强调专业接口，规定了很多处罚政策，减发责任单位效益挂钩的部分。但是，从这些规定和政策的实践结果来看，专业间很多简单协调仍严重依赖于计划管理部门、甚至是高层领导，互提资料实现的不多、勘测设计一体化推进迟缓、进度延误后处罚责任主体难以界定等问题依然存在，专业环节间的效率并没有得到明显改善。之所以这些约束性政策没有发挥效用，除了其本身制订可能存在缺陷以外，更重要的是，这类“外约束”性质的政策只有在这样的基础环境下才有执行的可能：（1）各专业环节工作的完成时间事先能准确确定，以使考核有客观依据；（2）专业接口工作的标准化程度比较高，可使责任易于界定；（3）专业接口不多，且生产过程中对设计生产作业计划很少需要调整，以保证外在约束的主体，如计划管理部门有足够精力进行监督且成本不高。事实上，很多设计院根本不具备上述外约束政策有效执行的条件。在这种情况下，仅靠计划部门以集中监督的方式去考核、监督执行过程，根本无法及时发现和处理这么多专业在协调中出现的问题，最多只能等问题出现以后再去追查责任——而每每此时，已有相当的时滞，影响已经扩散，各专业主体的责任问题纠缠在一起，再难作出清晰的责任界定，结果只能是不了了之。
因此，在缺乏有效内在激励和外在约束情况下，专业协作必然缺乏强烈的愿望，自然会出现类似“一些专业对勘测设计一体化反应冷漠”、“前序专业的设计已经发生变化，后序专业还不知道，仍在原来的图纸上进行设计”等一系列不愿看到的典型现象。无论是从内在激励上去解决也好，还是从外在约束上去解决也好，总之协作意愿问题不解决，所有从协作方法上开展的“技术流派”，都均难有好的效果，这就是管理。
问题二、设计生产资源使用过于分散，专业生产规模经济损丧严重
同类生产资源集中使用，有利于实现专业生产的规模经济，从而可以提高生产能力，因此它也是实践中提升企业生产能力的常用方法。设计院核心性生产资源是各类专业设计生产资源，从目前设计院对各类专业设计生产人员的配置和使用情况看，分散现象比较突出，专业生产规模经济损丧严重，主要表现在以下两个方面：
1、多元业务小综合发展使设计资源配置分散
很多设计院都进行了多元化发展，并纷纷成立相应的分院从事该类业务的经营和生产。比如从事铁路设计的设计院，开始进入城市轨道交通设计和公路设计领域，成立了轨道分院和公路分院。由于多元业务之间，对设计人员的要求相似，设计人员则被分别综合配置到各个业务分院，各专业设计力量事实上被分散配置在多类业务中，导致同类生产资源的分散使用。
由此产生的问题非常明显，如院内同一专业人员忙闲不均，设计生产资源不能有效利用；并且，分散在各个分院的专业设计人员，由于每个专业人员数量少，专业建设和技术提升受到很大制约，长久下去，这些分院专业技术水平下降程度将越来越严重，这会在一定程度上缩减专业设计生产能力。多元业务小综合发展打散了专业设计资源，使专业生产的规模经济遭到损害。
2、勘察及项目现场占用大量设计人员，导致设计资源分散使用
工程设计需要设计人员进行现场勘察，获取设计所需的相关数据和资料。很多设计院在进行勘察组织时，往往要求各个专业按照规定的配备要求，派遣设计人员跟随勘测大队一起分别参与开展各自的勘察工作。这种生产组织方式，实际上使专业设计人员在勘察阶段被分散在各自的勘察现场，结果导致设计人员表面上是被集中配置在各专业处室，在使用过程中却实际上被严重分散，同样破坏了专业生产的规模经济性。以铁路设计中的桥梁专业为例，外业勘察工作中一般要安排5～6个专业设计人员，如果勘测任务繁忙，同时有多个项目，那么，就会有大量的设计人员在参加外业勘察。这一方面直接减少了专业设计生产的规模效益，专业领导苦于“家里没人”；另一方面，由于是跟随勘测大队进行外业勘察，虽然各专业勘察工作存在明显的阶段性忙闲不均，而外业勘察人员却不再可能利用空闲时间参与其它项目的生产。这些都导致专业设计生产能力的发挥受到严重限制。
另外，很多设计院为了迎合客户的要求或者其它原因，在项目生产组织过程中，在现场配备了大量的设计人员。由于工程设计一般历时较长，并且，不同专业的劳动量有很大差异，这就导致现场专业设计人员经常面临阶段性的忙闲不均。很多设计院都存在“外闲内忙”的现象，这种现场工作方式，导致设计生产资源被分散在各地使用，不仅不能发挥专业的规模经济，而且还会严重影响到设计人员技术水平的有效进步。
因此，设计人员一方面被分散配置在各个分院，一方面在具体使用过程中，又被分散在不同地方，最终导致专业生产规模经济不存在，难以发挥规模经济优势，生产效率自然难以提高，实际产能当然也严重受限。
问题三、缺乏充分的管理分工，管理的分权化与专业化程度较低
管理分工同生产性劳动分工一样，可以大大提高管理工作的效率。上海复斯管理咨询公司认为，管理分工主要表现在两个方面：管理的分权化和管理的专业化。管理分权化，是指管理权限及管理活动在组织各层级上的分配，比如成立分院，将该类业务的生产管理活动和相应权力配置给分院的领导或专职管理部门；管理的专业化，是指管理活动的专业分工程度，表现为业务职能管理部门设置的精度。目前，设计院一般生产劳动分工相当精细，但管理的分工程度却相对较低，主要表现在两个方面：
1、采用集中计划、集中监督的管理模式，管理分权化程度较低
这主要是一些多专业、大型设计院普遍存在的问题（一些较小的设计院恰恰相反，往往存在过度分权的问题），该类设计院在生产管理上，是集中计划、集中监督的模式。计划部门根据项目完成所需要的专业进行计划分解，下达指令，并由自己集中进行监督和控制，直至整个项目的生产完成；同时拥有生产组织管理需要的财权、人事调配权、分配、考核权等。这种生产组织管理模式有效的一个必备前提条件是，信息的充分性。即计划者必须有充分信息知道该项目可以由哪些专业人员完成、可完成到什么程度、需要多少时间、各专业处室生产能力剩余还有多大等，只有掌握了这些信息，才有可能做到计划的科学、合理。正因为如此，这种生产组织管理模式比较适应于业务单一、生产规模较小、生产过程简单的企业。而对于多类型业务、每类业务数量和规模都很大的设计院而言，使用这种组织管理模式存在很大的困难。计划部门制订计划所需要的信息越来越复杂，计划制订本来就难以做到科学、合理和有效；而且，项目方案多变，所需的作业计划必须进行不断调整，因此，计划更是不可能做到周详、及时。结果导致生产资源的系统性浪费现象非常严重、专业生产处室的抱怨越来越多、计划部门与专业生产处室之间的矛盾日益突出。
2、管理的专业化分工程度较低，尤其表现在项目管理上，专业化分工尚未形成，不利于设计项目（包括工程总承包项目）管理的质量提高和能力培育
设计院的业务一般都是项目式的，但很多设计院目前为止还没有形成真正专职的项目经理，更没有形成真正的专业项目管理人员，包括进度控制人员、费用控制人员、合同管理人员、采购或分包管理人员等。往往由计划部门实际负责合同管理、进度控制、费用控制、分包等专业性很强的职能管理工作。这种做法，一方面，无法提高对项目的专业职能管理水平。参与项目专业管理的人员因不是专业从事该项职能管理工作的人员，缺乏必要的专业知识准备或丰富的项目管理经验；另一方面，不利于项目专业管理知识的积累。在这种方式下，参与项目专业职能管理人员所积累的知识，都内化在个人身上，无法通过一种工作过程中的组织化的方式，形成组织的知识。这样，要么个人的知识用不到新项目上，要么一旦这个人离开，内化在这个人身上的项目管理经验和知识也就随之被带走。
管理的分权化、专业化程度较低，造成管理资源无论质上还是量上，都无法满足业务生产管理的需要。而生产资源应有产能的释放，又需要相应管理资源的匹配，如果没有培育和积累一定质和量的管理资源，或者对已有管理资源没有恰当的配置，都将严重阻碍现有生产资源应有产能的充分释放。
问题四、适应于项目生产的业务运行方式没有全面建立和有效完善
设计院的各类业务，从业务生产特点看，是典型的“项目式”业务，类似于制造业的“单件、单批”。因此，在业务生产组织与管理方式（这里统称业务运行方式）安排上，应适合这种“项目式”业务生产的客观需要，宜采用“项目管理”的业务运行方式。而现在的设计院，包括分院内部，依然采用传统的“以项目为对象的集中计划管理”的生产组织方式，由计划部门按照项目编制专业生产计划，并下达到具体的专业设计部门（岗位），由计划部门统一进行监督、考核。这种模式在较少的项目数量上还可以胜用，一旦项目较多，管理能力不足问题就会突出的暴露出来，并严重制约效率和产能的进一步提高。
有很多设计院已经认识到了这一点，纷纷设立了项目部，但都只是对“以项目为对象的集中计划管理”方式在形式上的改进尝试，在形式上和管理上都不完善。一般来讲，一个成熟的项目部，在形式上和管理上具有以下三大特征：
第一，现场和后台有明确的界限。现场人员主要负责现场落实、现场指导、与业主及其它有关主体的沟通等工作，后台人员负责具体的生产工作和管理工作。这样，后台人员远大于现场人员，多项目的生产和管理成为可能；
第二，两大资源专业化。管理资源和生产资源是项目生产中的两大资源。在成熟的按项目部模式运行的组织中，不仅设计生产专业化，而且管理资源也专业化，即有专业的业务职能管理部门负责专门化的管理，如进度控制、风险控制与合同管理、采购或外协管理、质量控制、费用控制、施工管理等——这样，不仅能使后台对现场管理人员形成有效支撑，也是用以保证整个项目的管理过程置于企业严密的管理程序之中，避免搞项目部，搞出一大堆小老板的现象发生；
第三，严格的项目核算和基于项目的收入分配。严格项目过程管理，过程中的考核决定各设计生产人员的实际产值和基本收入；严格项目核算管理，项目经理等主要人员的收入和项目收益高度相关。总之，一定要把项目部中各有关主体的利益捆绑在一起，并赋予项目经理考核和奖惩权（当然要按照项目经理部的规定，同时，各种考核要依托于专业职能管理人员，不是一个人说了算，更不是拍脑袋）。
实际上很多设计院的项目部，在根本上可以说它是“以项目为对象的集中计划管理”方式的现场化——参与项目生产的人员现场化，参与项目管理的人员现场化。并不具备“项目管理”的实质内涵，只是徒有其表，依然不能适应设计院“项目式”业务的特点需要，生产效率自然难以得到实质性的改善。
问题五、适合较大业务量的、多元业务项目生产的组织结构没有形成
对于一个具有多元业务的企业而言，组织结构本身对生产实现能力影响很大。而现在的设计院，从组织结构上看，主要有两种模式：专业所模式和综合院模式。专业所模式一般都按“集中计划、集中监督”原则设置生产管理部门，包括计划处、技术处等，按“专业生产分工”原则设置业务生产部门，包括各个专业处、或专业所。生产组织过程主要由计划部门负责，统一制订设计项目的生产计划，然后将生产任务下达到各专业设计处（所），并负责生产协调工作，最后专业设计生产工作由各专业设计处（所）实际完成。这种生产组织管理方式和相关部门的职能定位，就是直线职能制的组织结构和管理模式；综合院模式则主要是在多元业务发展状态下，按照业务成立一个个分院，院将相应的权力下放给各个综合院，由各分院分别独立从事相应业务的经营和生产组织。这种生产组织管理方式和相关部门的职能定位，就是事业部制的组织结构和管理模式。
上海复斯管理咨询公司发现，很多设计院在考虑组织结构时，往往在专业所模式和综合院模式之间摇摆不定。在国内同一行业的设计院，两种结构模式并存现象非常普遍。其实，无论是采用综合院模式，还是专业所模式，对于设计院生产能力放大、组织效率提升而言，都不能彻底解决问题。设计院若采用综合院模式，虽然因管理分权提高了设计院的生产管理能力，但由于专业设计人员被分散配置在各个分院，专业生产规模被破坏，实际的产能上限下降了；如果采用专业所模式，虽然各专业生产的规模经济得到了保证，但由于生产管理集中在院计划部门，管理能力又成为制约产能放大的瓶颈。因此，无论是综合院模式、还是专业所模式，都不能同时既提升企业的生产能力（产能），又提升企业的管理能力（管能）。最终表现出来的实际产能总是受到“管能”上限和“产能”上限两者之中某一“短板”制约。目前，设计院普遍没能很好解决专业所和综合院的矛盾，一直没能建立起适合于较大业务量的、多元业务项目生产需要的组织结构和相应管理模式。
问题六：以项目为基础的经济核算和收入分配机制没有建立
设计院的资源主要是人力资源，设计人员的积极性对产能放大和组织效率提升影响重大。目前设计院采用的收入分配方式主要是“岗位绩效工资”，院通常以专业处室或者分院作为收入分配的核算对象，将分配额核算到各个部门，由各个部门进行二次考核发放。这种收入分配与考核，存在诸多缺陷。
首先，对设计人员的激励较弱。各个项目的设计人员在项目经理（负责人）领导下开展工作。但是设计人员的收入分配和考核与项目经理关系较小，其绩效考核与工资、奖金的发放主要由其派出的处室负责。一方面，设计人员远在现场，专业处室领导很难随时掌握设计人员的工作状况，绩效考核难以实现；另一方面，专业处室缺少绩效依据，只能根据室平均水平发放奖金。这样，实际参与设计的人员既缺少考核约束，又缺少分配激励，故而难有积极性，最后，也只能依赖设计人员本身的思想觉悟和责任意识了。
其次，缺乏关联成本约束，导致无效劳动。按照专业处室进行分配，使各专业人员只关注本专业利益。各个生产作业流程环节关系紧密，任何一个专业单位提出的资料出现差、错、漏、碰等问题，都会殃及相关生产单位，使相关生产单位在其原来提供的资料基础上所做的设计部分无效，甚至必须重新做，这种因某专业原因而导致其它专业增加的成本，是关联成本。目前的设计院在分配中普遍缺乏关联成本约束，结果导致大量无效劳动的出现，既影响了产能放大，也影响了经济效益。
第三，按照专业部门进行分配，有激励增加成本的倾向，导致存在不经济的劳动。以勘测、设计为例，勘测根据完成的任务量取费，完成的勘测量越多，收入也就越多，这样做有利于激励勘测人员尽可能的多承担勘测任务；而勘测任务量的多少，由设计人员确定，设计人员根据需要提出勘测要求。对于设计人员而言，勘测的越仔细，掌握的资料越多，承担的风险就越小，而在收入分配上，勘测成本的大小与其所在专业处室的收入没有关系，主要由院承担。因此，作为设计人员而言，则尽可能的按照最高的标准提出勘测要求，作为勘测人员而言，激励上也乐意多承担勘测工作量，这样做的结果，院的成本就大大增加了。这可能导致不经济的劳动产生，本可以不需要勘测的勘测了，或者在标准范围内，可采用较少的勘测，却可能按照最高标准勘测。这种激励导向，不仅使院增加了成本，而且增大勘测的工作量，勘测工期难以缩短，进而影响到后序的相关设计。
上海复斯管理咨询公司研究发现，之所以存在上述问题，关键在于设计院没有建立一套科学的以项目为基础的核算和收入分配机制。这当然主要与目前设计院没有引入或者没有完善项目管理的业务运行模式有关。如果以项目为对象，将项目生产过程作为核算主线，在项目核算过程中考察每个单位、个人参与项目生产的贡献，并以此作为部门、员工收入分配的基础，则可以有效理顺各个专业、分院、项目组、设计人员之间的关系，保证整个收入分配的公平、合理。相反，如果继续沿用传统的基于部门的财务核算和收入分配机制，则难以衡量各个主体在项目实际生产过程中的贡献，也就无法做到每个人的劳动付出、创造的价值与其收入对等挂钩，更难以做到让每个设计人员都能够从项目本身的经济性、进度、质量上去考虑问题，结果，项目设计人员积极性难以提高，组织效率和生产能力进一步难以提升。
改制前设计单位分配体制存在的问题
设计单位自1984年起实行了由核拨事业费改为收费制为主要内容的技术经济责任制，已成为自收自支的事业单位。随着事业单位的企业化管理，在一定程度上形成了以高新技术为先导，以企业经营机制为模式，以市场竞争机制为导向的新格局。但这与党的十五届四中全会提出的“要建立与现代企业制度相适应的收入分配制度”尚有一定距离。
（一）没有充分发挥市场机制对企业工资收入分配的基础调整作用
改制前的设计单位作为企业化管理的事业单位，实行工资总额与经济效益挂钩，但工效挂钩办法在工资决定过程中仍然离不开行政审批，还没有进一步确立企业工资分配的主体地位，使企业有权在国家监控指导下自主决定本企业的工资水平。
（二）固定收入分配占总收入分配的比重问题
建设单位在改制前采用事业单位的工资体系，单位职工固定部分收入约占总收入的50％，相当一部分设计单位的分配仍采用基本工资＋浮动工资，两者的比例确定至关重要，固定部分过高，不利于调动设计人员的积极性，固定部分过低，将会与历史形成比较大的反差。
（三）执行事业单位工资体系，未充分体现岗变薪变原则
设计单位的设计工作是一项技术性较强的工作，对人员素质、岗位技能等都具有较高的要求，但由于上级安排或公司内部人事的调整，职称与其从事的岗位不能同步变动，纯粹按职称等级确定人员的工资标准难免会形成其收入与其工作内容不一致的情况，特别是在行政管理岗位，存在职称低的人员担任中层管理干部或职称高的人员担任一般工作岗位职务的情况。
（四）经营者的收入分配激励和约束机制没有形成
中央在关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定中指出，要把改革经营者收入分配办法作为建立和健全国有企业经营者的激励和约束机制的重要措施，并明确提出了政策要求。事业单位体制下的院长都是由政府任命的，还没有一套完整的制度，把经营管理者的收入与企业的经营业绩挂钩。
（五）技术要素在分配体制中的地位问题
对改制前的设计单位而言，除了事业单位工资中略微体现出一部分技术生产要素参与分配外，在技术入股、特殊人才奖励、设计创新奖励等方面都没有形成一套完善的行之有效的方法。目前对设计单位迫切需要解决的是设计方案创作人员的收入分配问题，因为他们处在市场竞争的前沿，对他们的分配政策要真正起到激励作用。
设计单位的经营特点决定了分配制度的特殊性
企业分配制度从总体上讲，都应体现以按劳分配为主，效益优先，兼顾公平的原则，但由于行业不同，各行业的分配制度应体现本行业的特点。设计行业是智力密集型的行业，设计单位的生产力在很大程度取决于人的生产力，人才是决定设计企业兴衰的关键，因此单位的收入分配主要是要解决好以技术等生产要素所体现的收入分配问题。
设计单位的非资本经营决定了企业的分配必须重视技术生产要素的分配。国家要求设计单位改制成科技型企业，可参照国际通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司等模式，国有大型勘察设计单位应当逐步建立现代企业制度，依法改制为有限责任公司或股份有限公司，中小型勘察设计单位可以按照法律、法规允许的企业制度进行改革。设计单位在改制方案的设计和操作过程中，有两个问题必须引起重视：一是注册资本规模；二是权益所有者与今后管理与技术骨干人员之间的关系。注册资本规模涉及以后的所有者权益的回报，股东效益的最大化是企业的一个追求目标，注册资本的确定不仅仅取决于现有国家资产的评估、把现有的资本夯实及完成国有资产的登记等，如果对注册资本不加以合理的决定，势必造成今后技术生产要素与资本生产要素的冲突，也是诱发技术人员流动过于频繁的潜在因素。权益所有者与管理和技术骨干人员之间的关系问题，决定了技术生产要素与资本生产要素能不能有机地统一，如果不能有机地统一，将会极大地加大企业的勾通成本。
设计单位的高新技术与知识产权决定了企业分配必须重视技术生产要素的分配，在设计单位，技术的核心取决于人的因素。设计单位发挥自身技术，知识密集的优势，为国家资产投资活动提供全过程的智力服务，在政策上要鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配，充分调动工程技术人员的积极性和创造性，大力推进技术创新和设计创优，努力提高企业的整体素质，增强市场竞争能力。此外，企业的资质管理与无形资产的形成，要求企业必须加大对技术生产要素的分配。专业技术是构成设计单位的主体，技术人员的技术水平是形成设计单位无形资产的基石，技术人员作为技术生产要素的重要组成部分参与企业分配是企业解决分配问题的关键。
设计单位的经营特点决定了设计单位的技术生产要素参与分配的重要性，因此与技术生产因素相关的设计单位工效挂钩还必须包括技术水平的高低，设计创新等内容，而不能简单地以完成生产任务来确定设计人员的生产业绩。设计单位的经营特点，决定了其分配制度的特殊性。
改制后设计单位分配制度的设计
（一）收入分配设计的基本原则
基本确立企业工资总体水平主要由本企业经济效益决定的工资管理体制，实行薪点工资制，薪点值按企业的经济效益确定，在职工思想上进一步确立企业在工资分配中的主体地位，打破职工在事业单位机制下形成的基本工资是国家确定的非市场主体意识；适当减少固定收入部分，固定收入部分确定为总收入的40％比较合理，构筑内在的激励和约束机制，完善内部分配办法；探索完善董事会、经理层成员的工资分配办法，实行经营管理者收入与企业的经营业绩挂钩，对经营者试行年薪制，坚持责任、风险、利益相一致的原则，基本年薪参照经营者的市场工资指导价值确定，效益年薪根据经营业绩确定，使经营者利益与企业命运更加密切地联系在一起；充分考虑事业单位的遗留问题，使改革既有继承性，又有创造性，确保工资改革的顺利实施。
（二）收入分配制度改革的设计
1、工资（奖金）分配随公司业务规模的增长和设计质量的提高而相应增长，并实行总量控制，员工工资分为基本工资（薪点工资）和浮动工资（奖金）。
2、基本工资公司实行以岗位工资为主，技能工资、年功工资为辅并与企业经济效益挂钩的薪点结构工资制，公司根据员工的岗位、技能、年功确定其薪点，薪点值由公司根据经济效益、物价水平等各种因素确定。
3、岗位分行政管理及技术管理两个系列，并设基本薪点，在此基础上增加或减少特殊人员的基本薪点，如聘用的注册人员、聘用的硕士、博士等。
4、岗位设置按照企业的发展规划确定。
5、技能与年功薪点，按设计人员的技术任职年限及行政人员的行政任职年限确定，设计人员的技术任职年限不受设计人员单位变化的影响，充分体现尊重知识、尊重人才的理念。
6、补充年功是为了尊重历史弥补改革过程中产生的历史遗留问题，主要考虑原事业单位人员的工龄，不考虑岗位变动而只考虑工作年限的年功工资。
7、浮动工资按职工完成的产值提奖，职工在完成基本产值的前提下，其超产部分可按比例提奖，多劳多得。
8、公司根据经济承受能力、利润目标实现情况确定薪点值。
9、总经理实行年薪制，按其实现目标利润、超额利润、目标产值与超额产值实行基本年薪及奖励年薪。
（三）浦东院分配制度实施的收效
浦东院根据收入分配制度改革设计的总体方案，分别制定了“基本工资制度改革实施方案，”“职工技术经济责任制考核办法”，“总经理年薪制考核办法”等具体细则。从两年来的实施情况看，总体上是好的，基本上改变了职工从事业单位体制中遗留下来的收入分配观念，发挥了工资（奖金）的激励作用，调动了员工的积极性，基本形成了以岗定薪，以绩定奖，效益优先的原则，当然设计单位由于其设计产品的非标准性，在收入分配上做到完全公平合理也是极其困难的，也有待于我们在今年的工作中加以改进。
勘察设计企业薪酬机制的缺陷和优化
作为激励机制的一个重要组成部分，薪酬体系对于企业的竞争力起着直接的作用，具有深远的影响。设计企业在事业体制下以内向型的、产值导向、内部平衡和任务完成为目标形成的薪酬体系已经越来越不适应市场化环境下勘察设计企业的要求，需要进行变革和调整。本处探讨的不是一般员工或整体的薪酬问题，主要讨论经营者和生产部门骨干的薪酬。这两类人员的薪酬机制直接关系着公司的整体经营、长期持续健康发展，因而也是战略性的问题。
（1）分配平均化导致人力资源“逆淘汰”。勘察设计企业在事业体制下形成的不合理的薪酬体系，使中高端人才和技术骨干高度“流动”，中低端普通人员高度“不流动”。这种情况时间长了就使勘察设计企业沉淀了一批低技能、低学历、低素质的冗余人员。这就产生了人力资源“逆淘汰”现象：优秀的人才被现行的薪酬体系“淘汰”，大量的低端和“劣质”人力资源被“优选”。长此以往，使公司的人才结构、人员结构会越来越不合理，削弱公司的长期竞争力。
（2）生产部门的“承包制”和分配的强产值导向弱化公司的整体竞争力。生产部门的不同形式的“承包制”简化了公司的管理，但导致公司对生产部门的控制力减弱。这种“承包制”模式下的薪酬体系，无论以什么形式，都不恰当地将“设计所”置于与公司对等又对立的“利益体”地位，导致“所”与公司的离心倾向。这种模式对公司长期发展、内部资源整合、凝聚力提升会产生较大的负面影响。生产部门和生产部门负责人的纯产值导向导致经营的短期化，设计人员的纯产值导向会引起会设计人员的收入出现“倒挂”：一般设计人员的收入可能高于骨干人员。这些都对公司的长期竞争力提升不利。
（3）经营者薪酬与所长（或中层）薪酬挂钩影响公司的整体经营。由于历史因素，许多设计企业的院长、总经理，其奖金收入与所长的平均奖金收入挂钩，一般为所长平均奖金的收入1.1-1.5倍左右。这种挂钩方式，与过去的“任务完成型”的企业运行体制相配套，不适应现在的市场化运作和管理。同时，这种挂钩方式为经营者设置的“天花板”，也是传统设计企业缺乏进取精神的原因之一。这种分配模式可能会导致两大后果：默认所长的收入刚性增长（只有所长收入提升，院长或总经理的收入才能相应提升），从而使公司利益和股东利益无法保证；由于设计企业经营者的价值被严重低估，使经营者守成多于创新，降低经营者的经营积极性和对新业务开拓的积极性。
对策：
（1）摈弃“承包制”模式。这种模式不管通过何种方式的完善或改良，都无济于事。“承包制”使生产部门负责人“老板化”，纯粹以产值考核使负责人不关心对公司和股东的利润贡献。设计企业可以在对所核定分配总额的前提下，对负责人实施以利润提成奖励的薪酬制度，防止生产部门负责人“老板化”，同时可以避免所长与公司就上缴比例讨价还价，最终使生产部门负责人的利益与公司的整体利益一致化。
（2）薪酬分配市场化。理顺行政后勤人员、技术人员、部门负责人、经营以及经营者的薪酬，建立市场化的分配体系，以市场为参照，拉开档次。人才是设计企业的重要资源与重要财富，建立以人的能力和贡献为导向的薪酬分配模式，确保对骨干人才激励，克服人力资源的“逆淘汰”现象；经营者是市场中的稀缺资源，对整个企业经营有极大的影响，这种重要性、稀缺性和价值性必须得到充分体现。
（3）建立绩效薪酬由产值考核为主向产值、部门职责和人员岗位职责并重考核的方向转变。通过这个转变，解决设计人员的收入出现“倒挂”、非产值工作难落实的现象，也有利于促进设计人员提高设计质量、对业主的服务以及解决部门间的协作等问题。
（4）建立经营者薪酬与公司整体经营状况挂钩机制。经营者和生产部门负责人是两种完全不同的岗位，具有完全不同的职责，没有可比性，应该切断经营者薪酬与所长薪酬的比例关系，将经营者薪酬与公司整体经营状况挂钩，使经营者更加关注公司的整体经营状况。为促使经营将自身利益与公司长期发展更紧密地结合，。也可以探索给经营者期股、期权等激励方式。这种方式，也是改制后股权向经营者适当集中的补救办法之一。对于全体股东，这种办法也是可以接受的。
设计行业处于快速转型的阶段，每个企业都需要进行变革。在开放的市场环境下，企业的经营者需要不断的创新。
热心的朋友对产值分配做了图示：
对于过去10年中国设计公司的总帐大体是下图这样一个结构。见图（1）。
运营管理的基本架构。有兴趣的朋友可以和笔者深入交流。见图（2）。
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