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讲中小企业文化最透彻的文章2 上文已经提到企业文化建设包含四个层次的内容，即物质层、行为层、制度层和精神层，其中最核心的是精神层（包括经营哲学、愿景、使命、价值观等）。精神层的内容是最虚的，它必须借助制度层、行为层和物质层的建设来实现。企业领导者必须在制定各种制度时充分考虑到如何体现企业文化精神层的内容，必须通过各种行为准侧来贯彻企业文化的核心内容，必须利用口号、标语、刊物等各种媒介来宣传企业文化，让企业文化深入人心，并切实地贯彻到企业的日常管理中。 例如很多公司都确立了客户导向的核心价值观（即零售行业常说的“顾客就是上帝”），于是我们就可以通过在销售制度、人事制度等制度中列入相应条款，来打击一切损害客户的行为，鼓励一切有助于我们赢得客户的行为；在日常决策中坚决杜绝一切会使我们丧失客户的行为，并制定相应的行为准则来约束和引导员工作出有利于与客户建立良性关系的行为，比如要注重商业礼仪、绝不能与客户发生争执、绝不能欺骗客户等；此外，我们还要在公司内通过会议、口号、标语、刊物、文件等向员工灌输我们的企业文化，并在各种适宜的外部场合向外界宣传我们的企业文化，接受外部监督。 IBM前CEO郭士纳在其自传《谁说大象不能跳舞》中写道：IBM创始人老沃森把他为IBM制定的价值观“总结成他所谓的‘基本信仰’：精益求精，高品质的客户服务，尊重个人。他将这些信仰制度化，并不仅仅是在所有办公室中贴满标语就可以了（尽管这些标语确实到处都是），信仰还要反映在公司的工资待遇、福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持之中。它们应该是公司的基本宗旨——极少有公司能够如此深入地贯彻这些宗旨。” 当郭士纳被聘请到IBM时，IBM在上述的三项价值观上甚至做得过于极端了。例如在“尊重个人”方面，郭士纳说IBM有一种“‘不’文化”，公司尊重个人的意见，甚至于容忍下属对上司的指令说“不”，并拒绝执行，而不会遭到责难和惩处。这严重影响了公司的发展，既定的任务和指令不能得到执行，导致运营效率低下，一帮自以为是的聪明人几乎害死了IBM。郭士纳痛感于此，遂以其强势的领导风格坚决砸烂了这种文化，为公司确立了新的行为准则：力争取胜、快速执行和团队精神。
他将这几条准则纳入了管理层的领导模式评估以及绩效薪酬制度中。不能做到这三条准则的领导者就不是合格的领导者，要么降职，要么辞退。为贯彻团队精神，郭士纳规定中高层管理者的一部分奖金将与其所在的子公司或IBM的整体经营业绩挂钩，职位越高，这部分奖金所占比例越大。郭士纳通过这种方式迫使管理层不再只关注自己的“地盘”，而置全公司利益于不顾。为建立执行文化，郭士纳在IBM大力推行绩效管理，引导员工以结果为导向。 此外，郭士纳的裁员活动除了起到削减成本的作用之外，也促使公司上下改变以往的“不”文化，提高了执行力度和工作效率。有人称郭士纳为“铁血宰相”（这是德意志帝国宰相俾斯麦的外号，他以铁腕统一德国而著称），而他也确实是一位具有强硬作风的老板，是真正的商人，执著并务实地追求企业的效益，有极强的求胜心理。 郭士纳对IBM做的最大的贡献，除了拯救垂死的IBM，为其建立新的业务模式，使其健康发展外，就是以其强势领导力变革企业文化了。一家企业要想长治久安，就必须有健康的内核和精神。企图依靠天才式的领导实现基业长青，是绝对不可靠的，必须要有保证企业持续发展的卓越文化。 沙因列举的6条企业文化的主要根植机制，也很明确地提出了领导者如何使企业文化扎根于企业中。
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