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我之前一直觉得很多事情该不该做，能不能做成，天时很重要，Timing对了，水到渠成，Timing不对，事倍功半。 所以，我当时一直喜欢引用马云的一句话，叫'选择比努力更重要，比聪明比勤奋已经没有机会了，只有做未来'。 为了获得未来可能出现的红利，你必须不断地进行选择与预判。 当然，这句话放到今天也不能说是错的，时机依然很重要，但可能并不是判断这件事该不该做的唯一维度。 因为，如果只看趋势与时机，这就意味着任何事情只有唯一的解，任何人只要沿着这条道路，就一定能够成功。 而这在现实中显然是不可能的。 当真正下沉到执行层面的时候，就会发现判断一件事究竟该不该做，其实面临着更多的维度与考量。 面对同样的趋势，不同的公司，不同的内外部环境，不同的文化背景、不同的团队所采取的策略可能都会不同，理论上的次优解反而有可能是现实中的最优解。 具体来说，我目前想到的共有5个层面： 1、成本。这是判断一件事值不值得做最基本的维度，我们面对的是一个充满变化的世界，任何要素的价格都在不断地变化。任何一件符合天时与大趋势的事情，其早期在风险收益比及成本上一定是有优势的，即收入的增速大概率会大于费用支出的增速，而这中间的红利本质就是认知优势所带来的。 但收益与风险永远是对等的，除非只是希望获得一个行业平均的增长速度与利润空间，否则越是成本优势强的事情，其不确定性往往也越强，有可能看错了趋势，也有可能趋势没看错，但却判断错了趋势爆发的时点，等趋势来临的时候，可能你已经不在了。 更何况，对于绝大部分普通人来说，我们不可能永远在每一个趋势形成的早期发现他。所以，基于成本的维度做事，要么就是拿个市场的平均水平，要么就必须去赌对于未来的判断。 2、全成本。本质上，全成本的判断维度与成本是十分类似的，但既然说到全成本，这往往就意味着如果从单个要素的成本出发，可能已经不便宜了。但如果考虑到整个链条所产生的价值，如果依然有利可图，那么这件事就依然值得做。 这里举两个行业最常见的例子：
所以，未来究竟流量成本会上升到什么样的高度才会停下来，其实是要看这个细分领域内最能赚钱和变现的那波人的。因此，我很早以前一直就讲，除了导流，后续的转化与促活同样也很重要，因为从全成本的角度考量，那才是真正决定你能不能成为最终市场最后那几个的核心关键。 3、时间。时间这个维度的考量，更多地时候该用在市场的扩张期。这个点我之前已经聊过很多，这次就不展开了。
如果同样两件事情，效果相似，一个耗时长且便宜，另一个耗时短但更贵，我可能还是会更愿意选择耗时短的那个，因为对于可确定效果的事件时间花的越少，后面可供我探索和试错的时间就越多，我所掌控的主动权也会越大。 4、确定性。除了时间和成本维度，确定性也很重要。为什么现在越来越多的机构在对外合作的过程中，更愿意采取按效果付费的模式？ 一个原因在于决策者对于大环境的判断，如果环境本身的不确定性较强，为了保证自身经营的稳健，我们肯定会更乐意接受一个成本更贵、但确定性更高的事情，因为这避免了风险。 另一个原因，在于很多时候，人与人之间的信任也是需要时间与不断地正反馈的。因此，假设对于一个成本不敏感，但对最终效果敏感、试错空间不大的新生业务而言，可能早期追逐确定性会是一个更合理的选择，毕竟保证生存永远是第一位的。 5、博弈与占位。最后，假设上述所有的理由都不成立，那唯一还剩下的理由就是博弈与占位，即尽管当下做这件事不赚钱，但只要能够烧死其他比较小的竞争对手，一旦客观的市场垄断地位形成，那时就有可能能够赚到钱。 假设企业所选择的商业模式形成闭环的核心逻辑在于别人的消亡，那么谁能够更快地占领市场，能够更早地把市场的稀缺资源与优势位置抬升到同类竞争对手所无法跟进的位置，那才是最重要的。因为，同样的事情大家都会做，谁不做或做的慢，就会越快地死掉。 但必须要指出的是，这也是最凶险的一条路，因为这一模式的快速增长完全依赖于融资的跟进，一旦你没融到钱，而别人融到钱了，那么很可能接下来死的就是你。 不得不说，入世之后，需要想的事情比之前单纯的思考要多得多，面对的取舍与选择也更多。 以前，我曾认为在战略与战术两者之间，战略会更重要一些。 因为，战略才代表着未来。 但我现在的感触是，对于一个执行者而言，战术并不比战略来得弱，甚至可能还更重要一些。 因为，
一点点小的思考与感悟，供各位参考。 以上。 |
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