CornellUniversityILRSchool
DigitalCommons@ILR
CenterforAdvancedHumanResourceStudies
CAHRSResearchLink
3-2012
(CAHRS)
从右脚开始：采取积极措施，加强项目队伍绩效
CenterforAdvancedHumanResourceStudies
译者：方建勇，男，1978年生，浙江余姚人，现任浙江一家中型物流公司副总经理，主管公司战略、人力资源与信息技术，中国物流学会会员，曾任职于某副部级央企省级分公司，毕业于浙江大学数学与应用数学专业。
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StartingOffontheRightFoot:TakeProactiveMeasurestoEnhanceProjectTeams''Performance
Abstract
KeyFindings
?项目启动与项目组第一次会议之间的关键时期是可以显着影响团队成功的关键时期
?团队领导者可以有效利用这一时间，通过动员战略为团队的活动奠定基础，领导者研究团队的目标，积极界定成员的角色，并根据成员的知识，技能和能力对团队进行工作
?团队的总体知识，技能和能力或人力资本的数量对团队成效的影响不如人力资本与项目任务的适当调整。.
Keywords
teams,performance,mobilization,strategies,leadership
Comments
RecommendedCitation
CenterforAdvancedHumanResourceStudies.(2012,March).Startingoffontherightfoot:Takeproactive
measurestoenhanceprojectteams''performance(CAHRSResearchLinkNo.19).Ithaca,NY:CornellUniversity,ILRSchool.
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STARTINGOFFONTHERIGHT
FOOT:TAKEPROACTIVE
MEASURESTOENHANCE
PROJECTTEAMS’
PERFORMANCE
KeyFindings
?项目启动与项目组第一次会议之间的关键时期是可以显着影响团队成功的关键时期
?团队领导者可以有效利用这一时间，通过动员战略为团队的活动奠定基础，领导者研究团队的目标，积极界定成员的角色，并根据成员的知识，技能和能力对团队进行工作
?团队的总体知识，技能和能力或人力资本的数量对团队成效的影响不如人力资本与项目任务的适当调整。.
193IvesHall,Ithaca,NY14850|607.255.9358|www.ilr.cornell.edu/cahrs
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Topic
项目组长有机会在项目启动和第一次团队会议期间积极发展自己的团队（Hackman＆Katz，2010）。不幸的是，许多研究人员忽视了这个早期的“动员”时期，认为球队的生命周期从第一次会议开始。对团队领导的动员工作对团队成功的影响，以及这些动员活动影响项目组成果的机制，尚未做出很多研究。
在以前的研究中（Ericksen＆Dyer，2004），本研究的研究人员确定了团队领导人在这一动员期间可以进行的四项活动。从事外联工作的领导人联系了他们的项目客户和其他利益相关者，以获取项目技术要求和政治背景（内容澄清）的信息。他们定义了成员的初步角色和责任，并确定了完成项目所需的人力资本（基于能力的人员配置）。他们再次开展外联活动，找出潜在的团队成员，并与潜在的会员监事进行谈判，确保会员有足够的时间在项目组工作。然后，领导人就该项目的初步计划和时间表（过程形成）作了规定。研究人员标注了这四个的总和
活动领导“动员战略”。
在同一项研究中，研究人员发现，一些团队领导人在四项活动中花费了大量的精力和时间，或者采取了“全面的”动员策略，而另一些团队领导则采取了有限的动员策略。
在本研究中，研究人员探讨了团队领导的动员策略如何影响团队成功，以团队绩效和团队层面的满意度为依据。他们还研究了团队内社会资本的形成，或团队成员之间协作和支持性工作关系的兴起，了解社会资本与动员策略，团队绩效和满意度有关。
193IvesHall,Ithaca,NY14850607.255.9358wwr.cornell
Foranin-depthdiscussionofthistopic:
Mobilizationstrategyandproject-teameffectiveness:themediatingroleofhumancapitalalignmentandsocialcapital.
cahrs@cornell.edu
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StudyQuestions
?团队领导的动员策略如何影响团队的绩效和满意度？
?当成员的知识，技能和能力与团队任务保持一致时，如何影响团队绩效和满意度？
?团队领导人的动员策略能否影响团队内社会资本的发展？
?社会资本如何影响团队绩效和团队层面的满意度？
Results
?在项目团队中，团队领导者动员策略的全面性直接影响团队绩效和成员满意度。
?人力资本与项目任务的一致性越好，团队绩效和满意度越好。
?一般来说，团队领导者的动员策略越全面，团队成员之间的社会资本就越好。
?由于领导者的动员策略，团队形成的社会资本往往会影响团队的绩效和满意度。
SizeDoesn’tMatter;
AlignmentDoes
项目团队通常根据三个重要特征来描述：团队规模（成员人数或团队可用的工时数）;多样性和成员的知识，技能和能力（Wageman，2005）。在目前的研究中，研究人员试图打击过去研究的一些隐含的假设，比如说更多的知识，技能和能力，或“人力资本”总是会更好（Stewart，2006）。
相反，研究人员认为，通过两种方式将可用人力资本与项目任务正确对齐至关重要：应用程序一致，成员执行基本任务而不是浪费时间;团队成员集体侧重于完成团队的任务。
一般来说，团队领导者的动员策略的全面性与人力资本对齐直接相关。从事广泛动员活动的领导者精通团队的工作量和人力资本要求，了解潜在的团队成员的能力，并确保会员能够投入足够的时间进行团队合作。领导者能够制定目标和工作要求，制定计划并澄清成员的角色。
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具有全面动员战略的领导者有能力在正确的时间将合适的成员分配到正确的任务中（Mathieu＆Rapp，2009）。领导者对团队互动的理解鼓励团队成员实现团队目标.
Jump-startingsocial-capitalformation
研究人员还专注于团队内社会资本的兴起。社会资本可以部署在团队界限之外，以从外部人员获得资源，使团队（“桥接”）受益，或者在团队本身（“联系”）中培养和利用（Granovetter，1992;Balkundi＆Harrison，2006;Lincoln＆Miller，1979）。
许多研究人员认为社会资本随着时间的推移而发展，通常是由于团队成员为了其他目的而互动的结果（Nahapiet＆Ghoshal，1998）。在这项研究中，研究人员希望确定团队领导的动员工作是否能够加快社会资本的增长。执行基于能力的员工的领导者将自己的知识与外部人员的知识结合起来，不仅为自己的能力选择成员，而且与其他个人合作的能力（Balkundi＆Harrison2006;Borgatti＆Foster2003;Hansen1999;Nahapiet＆Ghoshal1998;Reagans＆Zuckerman2001）。他们为成员提供了清晰的目标，项目规格和任务期望，以便集会。
社会资本可以通过改善团队成员之间的资源流动和知识共享来提高项目团队的有效性，可以加强合作，增加尊重和信任，改善问题解决。一些文献指出了从事小组思想的危险，在这种情况下，一个团队可能会过早地减少对信息的搜索，并加快对次优解决方案的共识（Krackhardt1999，Nahapiet＆Ghoshal1998;Sparroweetal2001）。然而，研究人员认为，由于团队通常是在紧迫的期限内进行特定任务而且具有相对较短的使用寿命，因此他们没有太多的机会来发展高水平的群体思维和一致性。
领导者全面动员战略所产生的社会资本越多，也将导致团队层面的满意度越高，团队的运作顺利和谐，员工往往相互沟通良好，相互融洽相处。（Adler＆Kwon2002，Gittell，Weinberg，Pfefferle＆Bishop2008）。
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Limitationsanddirectionsforfutureresearch
研究人员将会更加注重团队发展的形成阶段。一些领导为什么要采取全面的动员策略，而另外一些领导者呢？缺点是由于缺乏个人能力还是缺乏培训和意识？
研究人员应更多地关注人力资本。在组合方面，可以考虑对齐，即所需的成员人数，适当的时间承诺以及为部署团队目标而部署的基本个人属性。重要的是要考虑在任务中适当分配人才的程度，并重点关注基本活动。此外，未来的努力将进一步检验社会资本对项目组效能的影响。
这项研究的局限性在于它是在单一组织内进行的。什么环境因素影响动员策略的使用，这些如何转化为团队成果？在具有强烈文化氛围的组织中，团队领导者能否花费更少的精力进行外展工作，并将精力集中在以能力为基础的员工配置和流程形成上，因为团队成员已经有类似的目的，规范和价值观？
最终的限制是研究人员无法在更长的时间内研究团队流程。一个领导人进行全面动员活动的倾向也预示了他或她有能力在一段时间内有效地教练球队？团队领导的全面或有限的动员工作是否反映了他们长期管理长期人才问题的能力，如果是这样，有效的团队领导者变得更有效率，而无效的领导者失去效力？
Takeaway
对于组织和团队领导来说，确保团队从一开始就精心组建是非常重要的
团队领导应该有效利用项目启动和团队发射之间的时期
建议领导人使用团队第一次会议之前的时间从事采用外联，基于能力的人员配置和流程形成的全面动员战略。
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Datasource
研究人员研究了位于美国一家大型跨国集团的全球应用服务（GAS）单位的项目团队。该单位由约600名专业技术人员组成，负责为公司的其他单位开发和实施信息技术解决方案。2007年2月至2008年1月期间，团队在三浪中进行了研究，为期一年。2007年2月23日;2007年7月27日;2008年1月11日，进入第一波的82支队伍被调查了三次;进入第二波的14支队伍进行了两次调查，第三轮开始的18支队伍只进行了一次调查。平均团队包括代表2.4个不同气体部门的5名成员。
研究人员通过对内容澄清，人员配置和流程形成等方面的具体问题，来衡量领导者动员战略的全面性。为了衡量社会资本，他们要求团队成员按照五项目Likert式的规模评价他们与其他团队成员的工作关系。对于团队表现，项目负责人被要求评估他们的团队：生产力;完成工作的质量;满足客户需求的能力，按时完成工作并在成本估算范围内;和整体表现。团队层面的满意度是通过向团队成员询问他们在多大程度上喜欢工作和与团队其他成员沟通的程度。研究人员控制项目规模，项目经验和团队流失率。
References
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ManagementReview,27:17-40.
Balkundi,P.,&Harrison,D.A.2006.Ties,leaders,andtimeinteams:Stronginferenceaboutnetworkstructure’seffectsonteamviabilityandperformance.AcademyofManagementJournal,49:49-69
Borgatti,S.P.,&Foster,P.C.2003.Thenetworkparadigminorganizationalresearch:A
reviewandtypology.JournalofManagement,37:1108-1136.
Researchers
Thisstudywasconductedby:
LeeDyer,
ProfessorofHumanResourceStudiesandChairperson
oftheDepartmentofHumanResourceStudies,
ILRSchool,CornellUniversity
JakeHolwerda,
ILRSchool,CornellUniversity
GeraldA.(Jeff)Ericksen,
AssistantProfessorofHRM,
SchoolofHumanResourcesandLabor
Relations,MichiganStateUniversity
193IvesHall,Ithaca,NY14850607.255.9358www.ilr.cornell.edu/cahrscahrs@cornell.edu
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Ericksen,J.,&Dyer,L.2004.Rightfromthestart:Exploringtheeffectsofearlyteameventsonsubsequentprojectteamdevelopmentandperformance.AdministrativeScienceQuarterly,49:438-471
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Stewart,G.L.2006.Ameta-analyticreviewofrelationshipsbetweenteamdesignfeaturesandteamperformance.JournalofManagement,32:29-54
Wageman,R.,Hackman,J.R.,&Lehman,E.2005.Teamdiagnosticsurvey:Development
ofaninstrument.JournalofAppliedBehavioralScience,41:1-25
TheCenterforAdvancedHumanResourceStudies(CAHRS)isaninternationalcenterservingcorporatehumanresourcesleadersandtheircompaniesbyprovidingcriticaltoolsforbuildingandleadinghigh-performingHRorganizations.CAHRS’missionistobringtogetherpartnersandtheILRSchool’sworld-renownedHRStudiesfacultytoinvestigate,translateandapplythelatestHRresearchintopracticeexcellence
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