编者按:本文来自微信公众号“网易杭研项目管理”(ID:NeteasePM),文/何燕华;36氪经授权发布。
当时团队出现了几个比较严重的问题,下面我们来分别看一下这几个问题以及产生这些问题的原因: 问题一 计划不准确,进度难把控现象:有些同时参与多个项目的团队成员经常会跟项目经理说:我在A项目的提测点要延后,因为B项目那边的任务我要多加一个任务,那个要更早做,不然B项目的QA同学会处于干等我的状态。也有的情况是,团队成员告诉项目经理:我在A项目当时的估算太乐观了,任务做下去才知道远没有这么简单,所以我B项目的任务要相应延后了。由于人员的依赖,项目之间会出现两两依赖的情况。所以项目的计划经常需要调整,后续的进度也很难预测。 原因:所有项目的计划不是同一时间做的,一个成员在做A项目计划安排的时候,他后续需要投入的B项目的计划还未开始,所以在A项目的计划很大程度上只是拍脑袋。在计划阶段缺乏深入的探讨和思考,对任务理解不到位,就会出现估算乐观的情况。 问题二 项目成员缺乏对产品的主人翁意识现象:项目的策划案,交互稿,视觉稿,大家没有积极性review,他们觉得:这又不是我的任务,这样占用我写代码的时间,本来就很忙了,这样不是把我往死路上逼嘛。策划和视觉稿确认了再来找我们就行了,你们负责需求,我们负责实现就行。这样的结果往往是,有一些方案在开发实现上明明有困难,却在最后开始代码的时候才发现,策划案修改导致一些返工。另外一方面,开发和QA之间的界限划分也会特别明显,是开发的事情,QA不管,当然是QA的事情,开发也懒得帮忙。 原因:如果一个成员同时参与3个项目,那么平均一下, 他可能在每个项目的投入只有30%,说明他在整个项目中可能只是做了一小部分,很难要求他去把产品整体的设计思路都去理解一遍。另外精力有限必定先做开发任务,如何能让他从产品整体角度思考问题,如何能让他为产品的未来考虑,能够把任务做完就不错了。 问题三 加班情况严重,团队出现疲态和怨言现象:团队所有成员,包括开发,测试,甚至策划,运营,都开始加班,有的成员甚至经常熬到凌晨。 原因:工作量大是一方面,很重要的一方面在于多任务并行时造成的切换成本。 想象一下从一个任务切换到另一个任务,然后再切换到另外一个,这过程中的开销是非常巨大的。Mike Cohn的《Scrum敏捷软件开发》一书中提到,假设一个开发人员在一个月的产出为1,如果他同时参与两个项目,那么他在这两个项目的产出和就为0.8,如果是同时参与3个项目,那么这个产出和就降为0.6。如果项目更多的话,那么这个值就会更低。 另外,软件开发过程需要团队各角色间的不断沟通。有研究表明团队成员每11min会被打断一次,如果一个人同时参与3个项目,那么他的沟通渠道就会乘以3,那么可想而知他被打断的频率······有的项目成员也会反馈:我白天的时间只能用于应付邮件,即时聊天,以及各种沟通,只有到了晚上才有时间码代码。 为了不让进度偏离的太离谱,很多成员就选择加班来赶上进度。但是加班是需要慎用的一种赶上进度的方式,短期采用或许能加快进度,如果团队长期处于加班状态,不但当前版本的进度加快不了,还会影响后续很长一段时间的团队成产率。有研究表明,团队连续加班的第四周开始,生产率就开始下降。 秘笈心法分析下来,我们不难发现,导致团队种种问题的原因中有一条是非常根本的,那就是多项目并行,不仅会导致多任务切换的额外成本高,还导致团队在任何一个项目都没有归属感,也会增加计划之间的项目关联,导致计划很难制定以及一些连锁反应那个。 所以我们主要围绕这个问题采取了一系列的应对措施:
这些措施实施之后一段时间,项目经理渐渐观察到一些小的变化:
其实在这个案例中,虽然看起来问题有好几个,但是最终分析下来,会发现有一个最根本的原因,这个原因导致了一连串的问题,把这个问题解决了,其他问题也会迎刃而解。 所以有的时候我们需要跳出框框,从更高的角度去思考和归纳问题,也许这比埋头解决一个又一个问题更重要。 网易杭研项目管理部(ID:NeteasePM),为网易杭州研究院项目、产品提供项目管理服务,提升整体项目管理氛围和水平,从而提高项目成功率和增强团队成熟度,也对公司内外部输出培训,并出版了《网易一千零一夜》分享项目管理实战经验。 |
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