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【战略控制系统】的构建 【业务运营系统】的构建 【技术支撑系统】的构建 战略执行保障体系（Business Strategy Implementation Supporting System, 缩写为SISS）是AMT咨询对所有研究成果的一个概括。AMT咨询提出战略落实需要三层体系保障： 第一：以战略分解、会议管理、经营分析，预算考核为基础建立企业以计划、执行和控制为目标的战略控制系统。 第二：以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构对采购、销售、生产财务等各职能领域构建稳定的业务运营系统。 第三：以ERP，CRM，SCM，PDM，KM，EIP，EAI等不同的信息系统为基础构成的技术支持系统。 一个基于十年咨询经验沉淀的模型，一个集结上千家客户的最佳实践，SISS（Business Strategy Implementation Supporting System），应运而出。 通过【战略控制系统】的构建 推动企业厘清战略标的，建立高效集团管控模式：经营指标清晰可见，经营节拍张弛有道，路径清晰，抓放得体。 通过【业务运营系统】的构建 企业管理模式得以不断创新，运营体系精益敏捷。知识管理工具打造出可积累、有记性的企业，员工更加聪慧，组织知识资产得以积累。 通过【技术支撑系统】的构建 信息化战略共识得以凝结，IT商业价值显现、规避执行纷争、节约IT投资、增强组织核心能力，IT助推长盛！ 中国经济经过多年的发展，中国企业家对战略制订的框架已经非常清楚，几乎每个公司高层都有很多的理解。每一个做企业的人，都在关注两个问题，一个是生存问题，一个是发展问题。这两个问题决定了我们的生存，一个是利润，一个是现金流，如果利润没问题，现金流没问题，企业的发展肯定没问题，所以，发展的问题实际上是利润和收入的关系。 在现有的经济条件下，中国企业有许多的发展机会，有些企业每年都以30%，40%，甚至百分之百的速度在增长，有些企业也属于停滞状态。我们所能够感受到事实是国外一百多年发展的历程，中国只用50年就赶上了，这个世界变化的速度，远远超过了我们接受的速度，这就是我们面临现实的环境。面对这种环境，中国的企业都制订了雄心勃勃的计划。我们经常看到“成为中国最有实力，最大的企业”这样的战略制订，但是实际上这些企业90%上的战略是失败的，我们调查下来的基本结果是，公司战略只有5%的员工是清楚的。几乎每个企业都想到了把战略执行过程和战略的高管的激励联系在一起，但是在中国的现有情况下，把这些东西紧密联系在一起有很大的难度。我们战略上面临的难题是年初的时候，公司讨论怎么制订激励，到年底的时候，大家不努力也能涨到60%；85%企业的高层或中层，每天都在想战略，但是仔细思考战略，会觉得没结果，但是不讨论战略的话，会觉得公司的战略问题越来越严重。 AMT咨询经过研究，这些难题概括起来包含内容： 1、 企业规模与有效控制之间的冲突。如果企业以30%到40%连续增长两年的时候，我们的控制手段，我们对整个企业的了解，都无法满足企业增长的要求。简而言之，就是企业规模扩大与有效控制之间有很大的冲突。 2、企业家理想和管理层之间的冲突。许多企业成长很快，企业领导人的想法被数千万人努力所实践，这个事情很容易做成，但实际情况是企业领导人经常参与管理咨询的研讨，提出一个方向的时候，管理层为了完成这个工作会耗费很多的精力，所以领导人和管理层的概念有巨大的差距。 3、管理复杂化与人员能力的冲突。一个人能运作的企业变成一个系统化运作的企业时候，复杂度会增加很多。企业如果想成功，首先必须有稳定的战略执行部门，动态监控环境的变化。小的企业靠机会，大的企业靠防控风险。 4、个人利益和公司利益的冲突。一个高层面临的困惑是如何带着一个团队发展，面对一群元老和一群新人，领导更多愿意用新人，因为新人执行力强，而不愿意用元老。 面对中国企业现在面临的困境，AMT咨询在经过长时间的思考之后，找到一点点答案，供大家参考： 第一个，战略落实需要三层体系保障，以会议管理、经营分析，计算预算委基础建立企业计划，执行和控制为目标的管理系统。 第二个，以业务流程，岗位描述，绩效测评为基础架构对采购，销售等构成的业务系统。 第三个，以ERP、CRM、PDM等大量的信息技术为基础的保证战略落实。 具体可以画成一张图，上面是战略目标，第一层是战略执行的路径，把三到五年的战略发展落实到计划，再下面有会议管理系统，经营分析系统来落实。下面是流程管理，知识的管理，各个环节的管理，最后一个是IT系统的支撑。 (根据AMT咨询《企业战略执行保障体系高峰论坛》研究成果整理)
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