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企业为什么要制定KPI制度？这个道理想必大家都懂，KPI绩效考核指标作为建立企业绩效考核体系一种有效工具受到诸多企业的青睐，企业绩效考核通过KPI绩效考核指标把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，是企业绩效考核的基础。 但是制定一个有效的KPI指标，可不比执行这项考核任务简单哦。制定明确的切实可行的KPI绩效考核指标，才是做好整个绩效管理的关键。 某公司王总最近很烦恼。公司自成立以来一直未执行绩效考核，日常工作就好像管理没规矩，似乎做好做坏都一样，没个说法，也没个评定；因此公司决定开始实施考核制度，给员工都定了指标，但一不留神用偏了，搞的员工怨声载道，原本和气的团队氛围瞬间“杀气腾腾”，从此有了隔阂，团队士气受到了严重影响...... 那么问题来了，如何让KPI发挥作用？ KPI是把“双刃剑” 首先我们要清楚一点：公司制定绩效考核的目的不是为了扣工资，也不是想赶走谁，而是为了鼓励员工，让员工能够朝更高的目标发展，从而提高公司整体的效益。公司在整个考核过程当中，应该通过观察，知道员工做了什么，找出员工能力和述职各方面的差距，再提出改进方案，并且督导员工去实施；同时也要观察员工能够做什么，促进员工的行为改进，挖掘员工潜能，这样既能帮助员工做好整个职业生涯发展的规划和提升，同时又可以帮助提高企业业绩，实现整个组织的目标。 当部门、团队、个人身上被绑定了数字，KPI犹如悬在每个被考核员工头上的一把利剑，为他们注入动力，要求他们交付结果，如若使用不当，就会进入KPI考核的“套路”中，每个人都是盯着自己的工资钱包，在看似严谨的工具中折腾几下，让老板放心、自己安心地拿到全额工资。如果人人都紧盯KPI，有谁会主动去发现用户需求？发现了也会视而不见，因为与KPI无关，做错了还可能有惩罚，在这种“不做不错、多做多错”的氛围下，企业一定会失去创新和激情。 考核流程“五部曲” 1. 企业要制定统一的绩效目标，想清楚到底要考什么； 2. 管理者与上级协商确定，提取最终的考核指标； 3. 管理者就考核的结果以及未来怎么改进怎么提升与员工进行详细的沟通； 4. 管理者要帮助员工分析工作中存在的问题，再与上级取得共识，提出改进方案； 5. 管理者根据考核结果给予员工晋升、（奖金、假期等）鼓励、改进方案或者考虑直接淘汰。 指标造就“新神器” 定制KPI，要考虑考核对象的工作领域，指标不宜过多，要提炼少而精的关键指标，想控制的工作领域越多，就越抓不住关键点，反而会适得其反。指标的提取要坚持原则性和可控性。 比如部门经理的某一个考核指标“员工满意度”，这一项指标就是不可控的，假如员工因为薪资或发展前途不满意，但是加薪的权利又不在经理手上，这就出现了指标不合理的现象。再比如，小米取消KPI是为了让员工更好的为用户服务，而用户的满意度是无法用KPI来衡量的。 在指标分值比例的设定中，职位分析是前提。每个岗位的岗位职责、工作内容、技术含量等都是影响绩效的因素，也是确定员工岗位职责、制定岗位工资的依据。因此，对于不同工作性质和工作难度的岗位，是需要有不同的考核标准的。 制定KPI的管理者，必须参与到企业的日常运营中，深入了解基层业务流程和运营，才能制定出符合企业实际业务情况的考核指标。比如，企业对于销售部门，当然可以唯数字论，以销售结果为考核标准；但对于财务部门和其他职能类部门，显然数字是很难考量其工作效率的。 KPI实施的“驱动力” 想要将考核工作很好的落地执行，要从企业硬件和软件两个方面着手。 1. 硬件条件：公司要先建立完整的组织架构、做好职位分析、明确流程和责任划分、设定清晰的战略目标、确定员工共同认可的愿景。 2. 软件条件：企业领导人和管理者要重视绩效氛围的形成，并且要承担起管理角色，对员工进行必要的沟通和培训，高层领导也要直接参与到考核中来，带头捍卫执行，以身作则，勇于承担，才能顺利推动考核的实施，如果只是象征性的说明，只走形式，不去维护，都无法产生想要的效果。 - 总结 - 1、考核要有依据： 考核指标要围绕企业发展战略，不能偏离发展方向，指标不能泛滥，尽量少而精。 2、过程及时沟通： 不能用考核代替管理，企业管理的过程是日积月累的，是不停的重复实施执行而形成的规范，是不可缺失的。 3、结果要有激励性： 绩效考核不能只看中数据，不考虑团队精神建设，否则容易形成恶性竞争。 4、反馈与跟踪： 考核评价结果要及时反馈给员工，及时对员工进行跟进、沟通及评价，否则考核就是形同虚设，无意义。 本期话题 原来“出题”比“解题”还难，你在制定KPI的时候碰到过哪些难题呢？ 跟着YOYO涨姿势： 本主题干货由金柚网特约讲师秦晓璐友情支持。
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