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变与不变
从经销商的行业演变趋势，看家电渠道的发展趋势？
在中国过去的30年间的家电发展中，一个家电企业的销量的增长无非依靠是四种力量的组合：
1）
市场基数：
由庞大的人口基数，和不断增长的人均消费能力，共同哺育出来的巨大市场容量；
2）
品类渗透率：
从不用到用，人群中用户占比越来越高；
3）
品类升级：
从少花钱到多花钱，单人贡献不断提高；
4）
份额扩大：
通过品牌定位、产品组合、细分市场运作等，占领市场，获取其他品牌份额。
人口基数快速增长不现实，存量市场发展放缓
国家有二孩政策来了，也没戏，大家看了太多手机，内分泌普遍失调，生育能力严重地不行了。过去靠吃中国人口红利发迹的，或者靠品类用户增长推动销量的，这两年的幸福感主要是靠回忆过去。典型的如黑电（AV、彩电）白电（冰箱、洗衣机），厨房电器、小家电等等，都是存量市场。这些品类在家庭的普及率非常高，有的已经达到100%（彩电），继续提升新用户非常难，让人们更新换代也难，于是品类发展变得滞缓。
增量滞缓，利润目标还是要达成
一些企业选择的是旱地拔葱式的硬涨价，“我就涨价了，你能把我怎样？“ 或者通过推出高端新品的方法，带着点尊严地涨价，”我们升级了，就是贵了些！“。但这总有个限度，不是所有的品牌都能够支撑那么高的溢价，所以很快这招也就用到头了。于是品牌间的硬摩擦变得更加惨烈，市场费用增加，毛利率无法进一步提升，企业的营业利润率普遍稳中有降。
电商的话题绕不过去
电商的挑战不是增加了一个渠道，是革传统渠道的命。传统企业以为这是新来的小伙子在争市场，觉得他淘气，其实人家是带着狼牙棒来砸你的天灵盖，握着红砖准备拍你后脑勺。工业时代的品牌理论、市场手段、分销渠道，在电商的快速而廉价而无处不在的消费者沟通面前，措手不及，花枝乱颤。
打造小而美的品牌
凭借着电商平台，她们快速占领了碎片化需求的细分市场，细小到大品牌商看不到、看不上，多到大品牌商打不过来。她们快速地蚕食着大品牌商的市场份额，为了生动一些，你可以自己脑补一下动物世界里的场面，再配上赵忠祥老师的解说。而这只是个开始，以后会更麻烦，大品牌商依旧大，依旧蓝筹，只是不似“去年今日此门中”。 电商现在似乎还温暖喜悦，但这波电商潮终究会有低落的时候，毕竟他们也在牌局中，也是要洗牌的。电商企业在未雨绸缪，寻找软着陆的方法。比如打通线上线下界限，更多地介入实体经济等，京东入股永辉，阿里注资苏宁、收编银泰等，消息很多。消费品领域的B2B业务虽然刚刚发端，但趋势明确，势能巨大，京东新通路、阿里1688等，杀气扑面而来，目标明确：取代经销商。
经销商的行业演变趋势
渠道利润不足以养活一个多层经销网络
1、来自电商和物流商的冲击传统的分销链条，通过经销商、二级经销商、批发商，最后将商品传递到终端，这个商业生态生存的土壤的是信息不对称和区域垄断，信息越闭塞，渠道利益越大。这两点在互联网和物流网络面前相当脆弱，品牌商无法捍卫原有的渠道利益结构。
2、来自品牌商的利益窘境受到市场低迷、同业竞争、电商快速发展这三股力量大打击，品牌商营业利润率持续下降，为中间环节提供的价差空间越来越小。
3、多层网络玩不下去了每个环节都要获得自己的收益，当投入产出不理想，该环节就会退出游戏，这是基本经济规律。中间环节必然不断退出，经销渠道扁平化是必然趋势。
"扁平化"的过程养不活多层，就要缩短价值链，这是"扁平化"的过程。扁平式必然，但其中会有阶段性的布局，不是一蹴而就地跨越到区域垄断者的层级。
这个过程有两种做法：
1、分散扁平化占山为王式的扁平，把原来的二级经销商、批发商升级为经销商，把所辖市场划分得更细小。
典型的作法是：原有1－2级城市经销商共60个，现在为3－4级城市新开220个经销商，把原来的二级客户升格为一级客户。
好处是：充分保证了经销客户的利益，他们有足够的动力去开拓市场；
坏处是：1）增加了企业的管理难度；2）削弱了大型经销商的积极性；3）增加了市场价格控制的难度。
2、规模扁平化军阀割据式的扁平，让更少数量的大型经销商控制市场，大型经销商通过分支机构管理下级市场。
典型的作法是：把710个经销商收缩为130个，甚至更少。
好处是：1）便于管控，毕竟管理的对象少。2）市场服务水平高，毕竟这些大客户的服务意识和服务水平相对会好一些。
坏处是：出现了新一轮的内部多层网络。总公司要利润指标，分支机构也要养活自己，赚钱少的活不会有人做，下级市场的覆盖服务部可能太好。
扁平化必然最终带来规模化从分散到集中是发展规律：市场发展的结果必然是向规模化、更集中的方向发展，最终变成相对垄断，这是经济规律，不解释了。
资本的介入加速了进程：资本是一剂猛药，让人对生意充满高亢的热情：大把被资本顶着后背的企业，比如怡亚通，著名的"供应链金融企业"，在全国并购经销，这极大地加速了经销商规模化发展的速度，人工催熟。今天，这些被催熟的经销商捋着胡子感谢怡亚通们帮他们提前发育，明天，他们会和品牌商一道破口大骂利益分配不均，这是后话。
最终是几个大玩家的市场：中国快消品市场总容量15000亿，假如线下占2／3，（实际是2015年96％，电商扬起漫天雾霾，热热闹闹，其实份额不到5%），约1万亿的盘子。如果一个规模化经销商的盘子维持在200亿，全国有50家经销商就可以了。
电商基因和物流基因的B2B平台企业会快速抢占市场份额数据时代的商业必然是基于信息沟通的高效与对等的商业，电商企业和物流企业具备这样的基因。
1、只有在物流层面的整合才能带来真正的价值。潍坊有超过300辆各类消费品经销商的车辆在运送货物，整合后可能只需要不超过100辆，这种节省所创造的是真正的价值。
分布式B2B平台，如果不能整合物流，只是手机终端信息汇集给经销商，我没看出来没有什么前途，它不能为社会创造实质性的价值，所以，只不过是个中间的过程产物。由于素质差，缺乏耐心，我对这类事的判断标准简单粗暴：如果一种工具，有更好，没有也行，就基本上是扯淡，日子长不了，不值得投入；如果有一个人，有更好，没有也行，你要珍惜，这种缘分才能真正温暖你的生活。
2、扁平化、规模化，最终会演变成 "品牌商－B2B平台－购物者"的模式。B2B平台，或者叫“平台商”，一定同时拥有互联网交易、物流网络、供应链整合能力，三位一体，他们的效率必然远高于单独的、孤立的经销商。
3、平台商会演化成类似日本大型综合商社的企业，主导渠道商业行为。住友、伊藤忠、三菱等，这几家大型平台商为日本快消品市场建立了一个高效的众向性流通体系，零售商购买的商品中有92%来自于他们。
中国会不会这样？至少是可能性之一。
零售渠道的变化与影响
1、批发市场以快消品为主的批发市场受到B2B平台的巨大冲击，规模和数量急剧减少。中国市场纵深太大，批发市场不会彻底消亡，毕竟少数民族牧区需要铁器、盐巴和火腿肠，批发市场作为针对56线地区的自然分销补充，有存在的意义，但不值得品牌商投入。
2、传统小店快速被机构整合，成为连锁加盟店。投资机构大量注资连锁便利店，以资本的力量推进并购，加剧了传统小店连锁化。那些携传统小店自重的品牌商，接下来不得不面对渠道洗牌的挑战。
123级城市中，传统小店，夫妻老婆店（我一直认为这三个人开店是完美组合），食杂店，士多店，慢慢会变为民俗的一道风景，有的人去泸沽湖看走婚，有的人去市郊乡下体验食杂店，了解过去的商业长成什么样子：“孩子，你看，这就是那种传统的不集中采购的独立小商店，里面角落藤椅上昏睡的谢顶黑胖子就是店主”“WOW，妈妈，这太哇塞了”。
有些企业有着彪悍的传统渠道覆盖系统，如康师傅，可口可乐，箭牌等等，动辄几千名基层业务代表，组成各种民间基层活动组织，如营业所，对传统小店做着滴水不漏的覆盖。
而这些手艺慢慢变得尴尬，就像我打小所掌握的那些摄影暗房技术，冲胶卷、显影、定影、放大、上光啥的，现在连非物质文化遗产都算不上。
3、连锁便利基于社区的CVS和小型超市是明日之星，成为明天最重要的“KA”。“最后一公里”带热了连锁便利店，其重要性已经得到行业公认。
对于品牌商，这块业务现在很纠结：重要性大家知道，但现阶段销量不大，提前投入对短期业绩有影响，不提前投入失去市场先机，这就是拼企业格局的时候了。无论你是什么意愿，在中国，连锁便利店都势必最终会成为零售霸主。连锁便利店、连锁药店、社区宝宝店、个人护理用品店，几种业态，最终在社区还要跨界撕一下，结果怎样不好说，因为最大的影响因素是国家政策。
从国外的发展来揣测，连锁药店、个人护理店、社区宝宝店，整合在一起比较经济。你不觉得，一家药店卖儿童护理和个人护理产品，听起来更加的靠谱吗？如果哪天国家出台规定，婴儿奶粉只能在药店销售，同时药店的非药部分放得更开，一夜之间我的揣测就实现了，没啥新鲜的，美国的Personal Care Store而已嘛。
4、大型卖场许多12级城市，达到了平均每7万人拥有一家大卖场，太多了。零售营业额和毛利率下降，商业地产租金偏高，带来大卖场关门潮。
几个基本数字：2013年，全国主要零售企业关门35家，2014年，全国主要零售企业关门201家，2015年上半年，全国主要零售企业关门121家，全年的数我没有，应该是超过200家的。这趋势会在持续两年，逐步达到供需平衡。最终，大卖场会萎缩到每20万人一家，逐渐和ShoppingMall伴生在一起，和百货商店的趋势类似，成为购物休闲好去处，主要抓体验。
大卖场一直都会存在，只是风光不再。麦克阿瑟在国会上的著名演讲，《老兵不死，他们只是慢慢凋零》，献给大卖场。
5、终端的采购更加集中，中央总控加强
不论哪种业态，中央总控管理都是趋势，地区采购的数量会减少，品牌商与总部的沟通协作是越来越重要的课题。几乎所有的客户管理都是KA的路数，大家嘻嘻哈哈抽烟喝酒打麻将桑拿洗浴混销量的日子，变得越来越稀少、珍贵。
这两年大家都在谈JBP，将来JBP会成为沟通的主要抓手，而原来管沃尔玛大润发的那一套KA客户管理技术，放在大电商、大经销商上，无本质差异。
6、无所谓电商还是非电商下一步，多数大电商都会掺和线下，线下零售商，都会以某种形式介入线上。这时，电商这个词就快到头了，大家还是要回归到零售商，京东，沃尔玛，天猫，大润发，没啥本质区别。
经销渠道变化对品牌商的影响
经销商渠道的变动，改变了市场上的生态环境，品牌商也要重新适应水
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