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据说与其他同业相比，丰田汽车的机器装备率高出了2一3倍。若以相同的生产台数来看。丰田汽车比其他公司装备了较多的机器台数，这被说成是丰田汽车的优势之一。如果仅仅是从表面的统计数字看来，也许如此。但其实这是不了解实际状况的肤浅认识!为什么这样说呢?如果根据某些人的意见，“实际的机器稼动率平均不正是40%吗”?如果那是真的，那么，“实际上的机器装备率只是与其他公司一样，或顶多是好一点而已”! 在1955年前后，机器工厂中有3500台机器，但顶多只有700名操作员。因此，平均一名操作员操作5台机器，也就是实施了“一人多机”作业。 这一人多机作业是这样进行的: 某机器在自动切削的时候，操作员在另一台机器进行上下料，并启动机器的作业，这样就可以一名操作员负责多台机器。结果，一名操作员负责多台机器的情况下，机器在切削完毕的时候，如果操作员没有立即来处理，就会降低机器的稼动率。 在这样的状况下，如果降低一名操作员负责的机器数量，就可以提升机器的稼动率。但是这样又可能发生操作员到达机器旁边时，因为机器尚未切削完成，反而使操作员等待的情形。在这种状况下，丰田生产方式几乎都选择了“即使牺牲机器的稼动率，也应该优先消除操作员的等待”。 之所以会这样，是因为有着“机器与设备的折旧有时间期限，在某个时间之后就可以免费使用，但人却必须永远地支付薪水，而且会持续地增加”。(根据丰田的年功序列制，平均每15年工资翻倍—译者注。) 另外，一般认为，对比等待1小时的损失，操作员的成本是机器成本的3一5倍。例如，购买一台600万日元的冲压机，要在份年内折旧完毕的话，则每年需分摊60万日元，每月需分摊5万日元。而一名操作员的用人费，包括薪资及福利等间接费用，将是机器折旧费用的3一5倍。总的来说，因为机器一次得支付大笔经费，所以看起来很昂贵，但是实际计算起来，结果是大多操作员的成本远高于机器的成本。 丰田生产方式不太认为机器稼动率低下是问题，必须优先排除操作员的等待。所谓“7大浪费”之中也将“人员等待的浪费”视为一大问题。 综上所述，机器的稼动率本身并非问题，而是要从“哪一个可以有效地降低成本”的角度来思考。如果是非常昂贵的设备，也许应优先考虑机器的稼动率，而允许操作员的等待，但是即使如此，应先考虑一开始就要预见到机器可能的低稼动率，尽可能地用自己的知识，思考使用廉价机器的可能性。 也就是说: 令自己思考，自己制造; 令自己思考，请别人制造; 令在别人制造的机器加上自己的思考，改造设备。 所以丰田的人都会这么说，“虽然有好几千台机器，但每一台都包含着我们改善的想法”。除此之外，他们还自豪地认为，“我们是世界上真正知道如何制造汽车的人”。基于这样的认识，他们对采用外部制造的计算机控制机器人等高价的专用机抱持着非常消极的态度。 在丰田生产方式中有所谓“沉没成本”的说法，它基于的想法是，无论是怎么样的高价机器，若现实上是以高成本来制造的话，还不如把那台高成本制造的机器停下来，使用其他可降低成本的旧机器比较好。 因为一旦购入了机器，不论你是否使用，都是一样的折旧，所以，如果机器很昂贵，同时使用它又会导致制造成本高的话，那么停用昂贵的机器，使用其他能以便宜成本制造的机器，更加有利。 所以在购买机器时，需要不断地从各种角度慎重地论证要买什么样的机器。一旦购入，其费用将会被埋没，所以只要追求实际加工时低成本的方法就好了。 基干这样的想法，目前低的机器稼动率并不是什么大问题，这样的想法成为推动“一人多机作业”的原动力。 总而言之，真正的目的是降低成本，而改善机器稼动率并不等于能提高生产率。这可以说是丰田生产方式“每人的生产率约高于其他公司20%~30%的一大理由”。 这样也就可以理解，丰田汽车公司持续地投入一部分利润，用来强化其机器设备。如果只是简单地观察表面的统计数据，从而认为丰田汽车的设备装备率高于其他公司2一3倍，这会导致对事实的误解。 一般情况，较低的机器稼动率对于季节性的需求增加也具有优势，具有只要增加操作员，就能立刻提升产量的优点。 而这非凡的成就在于，即使是临时工，也能在3天内让其熟练地操作机器。其背后的原因是，存在着一批技术专家，他们可以自豪地宣称“制造容易操作的机器，就是我们的工作。”唯有这样，才能完成这样的成就。 只有这样正确地理解“机器的稼动率低也无妨”的真正意义，我们才能正确地理解丰田生产方式。 另外，参观丰田汽车的人常常质疑:“在丰田非常明显地看到许多机器都是停着的，这种方法怎么能让他们赚钱呢?”这是因为参观者只远远地看到表面的现象，而未理解根本的思想所致，有如谚语所说的“只见树木，不见森林”。
《以工业工程的视角考察丰田生产方式》 作者：新乡重夫 (Shigeo Shingo) |
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