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案例分析：
翰博供应链粉丝@小七与翰博君互动中提到他的烦恼： 小七是一位供应链部门经理，负责采购、计划、PMC工作，向公司副总裁汇报工作。公司产品线多，就根据产品线分了5个业务团队，每个业务团队独立核算。小七负责的供应链是平台职能部门，要服务和支援所有业务团队。 5个业务线均设有业务总经理、营销团队、技术支持等职能岗位，小七的供应链部门有4名采购员、1个计划员，1个PMC。 小七的痛苦来自于这5个业务线只问供应链部要结果——要货，而涉及到的研发、品质、生产等问题，业务线根本不管。研发、品质属其他副总裁管辖，主管供应链的副总裁忙于其它重要的事情，对小七所在的供应链部只看采购降价，其它的事基本不管。 这样一来，小七真是叫天天不应，叫地地不灵。整日被5个业务线催死，只要成品交货，而小七整日又陷于内部研发、生产、品质等部门横向协调的泥淖之中。
笔者了解到这里，一边安慰粉丝@小七受伤的心，一边帮他理理思路，看看问题在哪里，哪里有改善机会。翰博君逐一剖析存在的问题。
多头领导，执行层面无所适从
在这个案例中，小七同学有几位领导？通过案例描述，我们发现他至少有6位。当这么多领导同时出现在你的面前，对你指手画脚，也不帮你解决问题时，你会不会崩溃？！
不是在开会，就是在去会议室的途中，像小七这种角色，马不停蹄地周旋于各个部门之中。前有研发、品质、生产等平台职能部门的堵截，后有业务部门这样杀气腾腾的追兵。甚至研发、品质等部门领导也要对采购发号施令，提出一堆的要求。一个小小的供应链部经理，面对其它职能的总监、副总，好歹也是领导啊，不得不敬三分。
看看这家公司的组织架构，如下图所示：供应链、研发、品质、生产等职能部门，同时为5条业务线服务。而业务线只为经营结果负责，职能部门负责专业事务。业务线领导不插手职能部门事务，也许是插不进去，也许是不愿插手。反正小七没有看到任何文件说明。 供应链主管副总裁很会抓重点——只管采购降价，为什么不出面协调研发、品质，改善供应链的运作效率？翰博君判断，也许是搞不定主管研发、品质的副总裁，或是中间有什么其它因素。小七说是的，老大和研发老总有意见，明争暗斗好多年了。副总裁们都尿不到一壶，指望执行层面的人把事情做好，才怪。
每个职能部门都是铁板一块，谁不跨不进去，业务线的领导也深知这种关系，也就不碰。柿子专找软的捏，拿供应链部要结果，不去掺和后台部门的工作、斗争，是最明智的。
真相终于大白于天下，多头领导，又没有领导愿意出面协调、梳理流程，在这种情况下，供应链部门就是“炮灰”！所以，在这里，翰博君要向小七同学致敬，在这么复杂的环境下还能生存，你就是一个奇迹！ 责、权、利不清，供应链就是“替罪羊”
如案例所述，业务单元承担经营责任，要借助供应链、研发、品质、生产等专业职能平台，保障从研、产、销的全链条效率，以达成经营目标。而在实际中，业务线插不进职能部门的管理，职能部门对业务线提出要求，比如说需求预测，也很难得到业务部门的支持。业务领导不管后台，后台领导不管业务，大家相互也不沟通、协调，结果就是相互推诿、相互指责，组织效率自然低下。
这家公司貌似是矩阵式组织架构，实际仍然是职能式架构。职能式架构，优点是专业化分工，缺点是横向协调。当公司业务复杂、规模逐步变大时，协调难度就很大。想毕这家公司老板在设计公司组织架构之初，就是想打破职能壁垒，拆掉职能部门墙。然而，在落地时走了样，出现这么严重的偏差，正如我们看到的乱象。
要让业务线承接经营责任，而又没有对其进行专业职能管辖的授权。即使有，也只是名义上的。业务部门无法控制其它部门，自然只能追上一环节要结果，结果这个上一环节——供应链，就成了整个后台的“替罪羊”。因为不管是设计问题，还是采购问题，还是品质问题，或是生产效率问题，这一切因素影响下来，最终体现的是交不了货，交期延迟。供应链就是“夹心饼”，要承担前台、后台两方都不作为的恶果。 这种事情翰博君也经历过不少。在我们日常工作中，见到最多的情况，就是只有责任，没有授权，也不知道做好了有什么奖励，做不好有什么处罚。这里边最核心的问题，翰博君认为源头是职责不清。职责清晰的分工不仅可以简化管理，还可以通过界定角色减少矛盾。管理者要对执行者索要结果之前，务必要想想给他什么权力，以及他的利益。职责不清、授权不到位、利益不明，是造成相互推诿、打太极，不当责的根源。
结束语：
帮小七同学分析了这么多，他终于明白，自己痛苦的根源在于公司权、责、利的不清晰。但是，他所在的层面推动不了，级别不够，谈改善，然并卵。翰博君也不得不自嘲自己是杞人忧天。
不管怎样，翰博君还是停止不住思考，仍然在思索解决问题的办法。本期文章先就此案例，初步剖析相关问题。下一期，翰博君将结合多年经验，提出几种切实可行的运作方法和建议，以期帮助小七同学所在的公司走出困境。
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