 编者按：对于创业者来说，把自己的公司建设成独角兽自然是其目标之一。但是如何才能成为独角兽呢？前Google资深总裁以及软银的前总裁Nikesh Arora根据自己多年的从业经历进行了总结。 过去8个月我见过了很多公司，有大的也有小的，而且几乎所有的交流都是先从Google谈起，然后再说到独角兽，最后再展望未来。我曾经想过要把自己所有的想法都写下来，但后来意识到自己想法太多了——所以我决定分阶段来做这件事。以下是第一篇，欢迎补充斧正。 有机会跟Larry共事所以我一直享有特权——这种特权是因为我可以跟全世界最伟大的创业者之一工作，也因为公司的文化、团队以及组织正在成形的时候我在场。 Larry曾经罕见地接受过《连线》的采访，那次采访的内容值得一读，里面他聚焦了Google的一些建设原则。谈到了创新以及大胆的大赌注和想法往往胜过渐进主义。他认为在公司运营方式方面存在着根本性的错误。销售团队、律师以及关心竞争这些本身永远也不会制造出赢家，他是对的，尽管承认这一点让我很难堪。 我在Google期间情况已经变得非常清晰——业务团队会是很好的促进者，但不大可能成为英雄！我们的作用是实施想法，确保用户、客户以及合作伙伴能接触到在Google完成的创新。作为奖励我们得以参与到交付很酷的技术解决方案给全世界的这一共同进程当中。 真正的创新者是那些痴迷于新想法，新体验的人，那些忙着挑战现状、挖掘做事的新方式、并且改变计算范式的人。没有挑战是不值得或者太复杂的。对于Steve来说，产品至高无上，而设计不是东西看起来怎样，而是其工作方式。Larry和Steve在其他事情上观点不一致，但这一点却有共识：到头来，一切都跟“产品和如何体验产品”有关。 我想，恐怕今天绝大多数的独角兽未必就能发挥潜能——相反，最终会成为“只会一招的小马驹”。这是因为他们当中的一些人忘了：“他们之所以诞生是因为创新，而停止了不懈追求创新也会导致他们衰败。” 创新不能因为拿到了一轮巨额融资而戛然而止，不能因为你有了1亿用户就止步不前。这时候乐趣才刚刚开始！你的上一波创新为用户期望打下了新的基础。现在是时候开始加速，接受更大的赌注，并且对产品体验加倍下注了。是时候要规模经营了。 在Google的早期日子里，我记得为了得到信息自己要点击很多个页面。而在今天，我希望第一个结果就是我想要的那个，到了明天我们在思考问题的时候就能得到建议。你既要在核心产品做出创新，也要在有可能带走你用户的边缘领域创新。当你取得成功时，赌注需要下得更大。焦点在你身上，你几乎没有可以失败的空间。Google靠快速扩张、招聘最好的人才，以及营造创新、果敢、坦诚的文化，奖励高标准的道德指南来克服这一点。这些价值观很重要，尤其是道德指南部分——组织价值观体现在领导身上。价值观不是你写在墙上的东西，而是体现在你如何对待墙上写的东西上。只要你仔细思考一下当今独角兽的文化，相当容易就会把组织文化映射到创始人的原则和道德意志上。 在创始人坚决地遵循这些原则并创造出伟大公司方面，我认为我们已经有了一些很好的例子，比如说Facebook、Netflix以及Amazon就是显而易见的典型。苹果和微软也回归到他们的行列，因为这两家老牌公司还在不断变革自己。而有的公司则未能经受住“创新”、“规模化”或者“价值观”的考验。 独角兽版图 只要我们审视一下全球版图，就会发现独角兽各有不同的特点：
它们都有一个雄心壮志：推动越来越多的用户，成为“必备app/体验”，或者成为所在领域的终极品牌。 Google超越了这一点，因为当我们不记得东西时就会开始googling，Facebook也做到了这一点，因为当你在线时你就会在Facebook上面。随着自己正在成为你想购买的一切的第一停靠港，Amazon正在到达这一点。Amazon已经成功地对一个已有的行业进行了重新洗牌，减少了摩擦，扩大了市场，并且增加了便利性。好消息是，任何需要更长时间或者更大努力的事情都会给其他进入者制造一条护城河或者一道障碍。Snap、Twitter等一大批公司的未来如何还有待揭晓。 牵涉到原子的那些会更加困难些。我们把这一类别里面的很多分类成市场，比如旅游聚合者，酒店，交通等。除了成为有粘性的终极目的地/app以外，这里还有两件事情很关键——一个是要有大型网络，从而支撑大量买家和卖家，另一个是让供求保持步调一致。这里就会遭遇很多的执行挑战，必须考量各种各样的商业变数。这一板块的竞争对手在过去往往是垄断者或者体量大的玩家。现在他们都调动起来跟这些新类别的独角兽进行竞争，但往往已经没什么用处。以我之见，供求匹配还没有完善，而且充分理解客户细分概念的人也不多，但有迹象表明这一点很快就会发生改变。 所有这些都应该从Amazon身上吸取经验，他们一直都在完善客户体验。他们花出去的每一分钱都是在不断地迭代、建设能力、开发技术、收集数据，然后树立起护城河。跟为了经济动机而竞争的既有公司不同，这些公司做的是真正的生意，要为了生存而努力。通常他们的优势来自以下一个或多个点：
但很多的这些原子企业还处在旅程的第一阶段：理解需求并且匹配供应。独角兽正是在这个阶段理解自己服务的需求在哪里，供应的约束是什么，以及如何将供应与需求进行匹配，需要哪种类型的供应的。所有这些都需要弄清楚，从而能够达到基础的、可靠的、值得信赖的服务水平。这个往往跟千禧一代对应，这些人对价格更加敏感，能够接受和宽容早期存在的缺陷。 随着我们对这些体验感到习惯——我们的期望也会提高。此外，当他们的品牌变得无所不在，他们的估值变得越来越高时——我们开始预期客户服务体验也要跟得上他们的知名度。 这个时候往往就是公司最脆弱的时候。 你必须做好转变，从不被看好的一方变成领袖，从挑战者变成思想领袖，否则的话你就会跟股东产生纠纷。这时候就需要大量比较僵化的运营性事务参与了。在早年的时候我们Google总是说产品和品牌超出了我们的运营能力，我们必须下大力气进行快速扩充。旅途的这一阶段需要我们调整服务，更好地理解我们的客户和合作伙伴并且提高消费者体验的水平。通常这需要与合作伙伴之间的相互尊重结合起来，建立可信的供应合作关系，提高专注，聚焦于提供更优质的服务上面。我认为Uber和AirBnb现在正处在这一时刻。 随着服务和业务取得进展，并且完全理解了需求——公司开始从竞争的角度以及客户体验的角度来创造专属供应（captive supply）。其最终目的就是为了利润的最大化。 旅游和娱乐显然就是最早出现的市场的例子之一，因为旅游业原来就有主干系统和数据，而现有的玩家在转型是仍保留着中间人结构。不过娱乐业情况稍微不同，因为带宽以及编码设备的规范化问题，技术占领这个行业需要的时间久了一点。正是因为这一点，Netflix、Amazon、iTunes以及Google Play可以利用自己的优势来建立分发网络。竞争还在继续，尽管我们才刚刚开始，但是这些新平台已经取得了突破，未来几年这个领域会出现很多的杀戮时刻。 其中一些领域会是比较新的，而且会更加棘手一点，需要进行重大的企业再造。在的士、酒店、按需服务领域，你最终必须收编现有行业和基础设施——而且你还没有办法控制端到端的客户体验。我认为未来执行的容易程度将会按照以下顺序排列：
这些给创业者和独角兽传递的信息只能是这个：要聚焦于创新、扩大规模以及价值观上。
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