成长之后的别样烦恼

成长之后的别样烦恼

成熟多好！身边总有人这样感慨。因为，对于个人来说，成熟意味着不再青涩、不再幼稚、不再张扬；而对于植物而言，成熟则表现为不复成长、不复开花但却结出了果子。

那么，企业成熟之后，是否也能驾轻就熟，径情直遂，与烦恼或困顿拜拜了呢？

经济学中，有一个企业生命周期的概念。也就是说，一个企业想一个人样，也会走完“从摇篮到坟墓”全过程。而这一过程，大致分为市场进入、成长壮大、发展成熟、步入衰退等四个阶段。

需要特别惊醒的是，企业一俟成熟，即便“夕阳无限好”，往往也会“只是近黄昏”的。

具体而言，企业成熟之时，其竞争能力大都充分发育成熟，市场影响力也大幅提升，其经营状况便自然因底气足而显得稳健有余了。

因为从短期看，其市场前景仍然看好，资信评级依然保持在高位，银行的贷款唾手可得，而且可以获得相当的优惠。更何况，如若管理者不是那种小富即安的个性，则企业做大做强的胃口会越吃越大，往往不是引进战略投资者扩充资本实力，便是收购兼并，做大蛋糕，摊大地盘。

一般说，企业的发展确如“逆水行舟，不进则退”。尤其对成为行业巨头的企业来说，失去了追赶的目标，容易被当前的繁荣迷惑了身心。这时候，很多看不见的细节会隐藏在日常经营管理中，甚至是藏匿于雄心勃勃的战略决策背后，稍有不慎便会在危机四伏的市场竞争中功败垂成，甚至导致经营崩盘，从此一蹶不振。

因此，企业成熟之后，原本拥有的竞争优势往往会在企业发展壮大的同时渐行渐远，直至销蚀殆尽，进而引发企业经营的新的烦恼甚至是危机。

美国底特律三大汽车公司就以其悲催的故事，演绎过这一逻辑。

上世纪90年代，盛极一时的通用、福特、戴姆斯克莱斯勒三大汽车巨头，相继步入企业发展的暮年。面对诸如日系车企等国外新兴汽车企业的步步紧逼与强势挤压，“底特律三大”再也hold不住了。毕竟市场竞争是严酷的，用户是否买账，是否买单，全凭商家的实力，而一招鲜吃遍天下的时代，早已成为了过去时。

于是，“底特律三大”也感受到英雄迟暮的凄凉了。三大车企不得不放下身段，悄悄地效仿起曾经偷学过自己的日本学生，倒也像模像样地祭起了精益制造、质量管理、用户满意等管理秘籍。

然而，船太调头难，冰冻三尺非一日之寒。在经历了十来年苦苦挣扎之后，到头来还是无可奈何地卷入了一场更加严峻的危机——破产或合并。

当然，“底特律汽车三大”的困境，可以归咎于固步自封、经营短视、战略失策、风险失控以及细节失范等多种原因。不过，从生命周期的视角来看：企业进入成熟期后，衰退可能是一个很难绕过去的发展瓶颈。说白了，步入成熟期之后的最大烦恼就是衰退。

那么，是不是企业成长周期进入所谓的衰退期，势必就气数已尽，只能落得无可奈何花落去的一条不归路了呢？

其实未必。据国际知名智库的研究，至少有一剂灵丹妙药可供尝试，这药就叫：去成熟化。

所谓去成熟化，是指在某一进入成熟期的行业，成熟企业抛开固有的“成熟”思维模式和管理模式，重新进行市场定位和产品深度研发，勇于探勘新的突围路径，善于创新事业发展的商业模式，奋力杀出竞争红海，机智试水商业蓝海。而一旦趋成熟化的目标达成，成熟企业便自然赢得浴火重生、再现辉煌的无线商机。

显然，现实不是万花筒，企业去成熟化绝不可能像摇晃万花筒一般，轻巧一晃，便能晃出个柳暗花明、前程似锦的好去处。

尤其值此深陷产能过剩同质竞争泥沼之际，作为成熟行业的当局者，即便十分精明睿智，一样也有看走眼的时候。更何况，层出不穷的工艺技术创新，一开始往往并不起眼。可是，有时候那些不甚起眼的变革创新，经过若干年的沉寂之后，也许就能够有朝一日迅猛爆发，横空出世。就像苹果手机一样，一下子便颠覆手机行业及产品的生命周期，颠覆了成熟行业的成熟格局。

从这个视角看，企业成长之后，行业的产能过剩、同质化竞争虽说构成成熟企业的正面挑战，可是，红海血拼过程中初露端倪的种种变革创新曙光，同样昭示着企业去成熟化的宝贵机缘。

因此，凡是有进取心的企业，无论你的行业地位多么巩固，也无论你所处的行业多么成熟，都必须聚精会神地盯住当下的市场变化，把握未来发展的轨迹。一方面，要聚焦目标客户的新习惯，追踪专业领域的新技术、新工艺，洞悉全球范围内所属行业的横向竞争，研究政府的新法规，适应产品的新配送方式。唯有如此，企业才能客服成长之后的别样烦恼的国政中，成功实现去成熟化的嬗变，并在新的竞争牌局中，争得主动，抢得先机，进而引领潮流，创造卓越。

——冯存山