“零缺陷”质量战略的最佳实践模型—OPLE

前言

很多公司企业一直在探索，如何才能为顾客提供高质量的产品和服务？大家也一直在努力，为达到这个目标而孜孜不倦的追求。但现实却异常残酷，很多努力都收效甚微。本文将系统的阐述如何将企业追求的目标（抑或称之为企业的质量战略）实实在在的落地实施，OPLE模型也许会给大家带来启发和帮助。（文末有重大福利，送您一张2折课程优惠券）

困惑

在质量管理领域从业差不多快20年了，我接触过近千家公司公司企业。基于多年实战和培训辅导经验，以及与国内外很多质量管理从业者的交流分享，我提炼、总结了这样一个“零缺陷”质量战略最佳实践和实施模型（OPLE）。这个模型就是想解决很多企业（甚至是大多数组织）都存在的一个共同的特征或者说是困惑： 我们已经付出了很多的努力，投入了很多的资源，但为什么产品（服务）的质量水平依旧上不去？

为了改进管理，提升产品（服务）品质，我们看到很多公司企业今天导入六西格玛、明天又开始搞精益生产，今天感觉GE的平衡计分卡不错，也许明天又觉得日企的方针管理挺好。就这样陷入了一个跟风学习的怪圈而无法自拔，往往是“熊瞎子掰棒子——掰一个，丢一个”。收效甚微，劳命伤财，甚至是让员工怨声载道，无所适从。

这是为什么呢？除了咱民族特有的跟风特性之外（同样做为中国人，我无意贬低自己，但民族性的问题我们还是慢慢改变吧！），我们有意愿，但是没有找到方向，更没有找到方法。下面我就利用OPLE模型给大家系统的分析分析。

OPLE模型

为什么是OPLE

战略或者方向

通常，我们都自认为我们是非常重视质量的，视质量为生命。但是，对于我们的产品（服务）质量，我们有过清晰的定位和目标吗？我们感叹日本的产品质量好，要努力追赶甚至超越。但是，这仅仅是一种潜意识的想法，并不代表我们已经有了清晰的目标，更不要说将其上升到战略层面了。很多公司企业对于如何改进管理提升质量，并没有清晰的战略，往往都是基于最高管理者个人的理解和喜好。伴随着他们的认知和想法的改变，企业也在不断的调整和改变，但这往往又仅是战术层面。

日本制造企业在二战后快速的崛起，其产品质量得到全球的认可，就是得益于其有清晰的质量战略——“零缺陷”，并且这个质量战略得到了长久的坚持和不折不扣的执行。克劳斯比、戴明等西方质量管理大师的思想，在遥远的东方得到了实践和发扬光大。

对于一个公司企业而言，要想追逐梦想中的质量女神，必须要有一个清晰的质量战略（做正确的事），这应该是企业发展战略的重要组成部分。我们应该清晰的规划出前进的步伐和方向——到底我们的质量水准应走向何方？毫无疑问，也应该是“零缺陷”。没有这样的质量战略方向，也许最后任何的努力都是徒劳的。有了战略，再用战术，但绝对不能用战术代替战略。

好了，一旦我们制定了清晰的战略（做正确的事），就要考虑如何实现了（正确的做事），OPLE将系统的帮我们构建和解决战术层面的问题。并且，只要系统的应用OPLE模型构建和改进质量管理体系，组织的质量管理水准一定会有长足甚至是质的提升。

业务／质量目标（O）

有了清晰的战略，仅仅是指明了产品（服务）质量的前进方向，朝着这个方向走是没错的，但也要一步一步来。一步一步走的时候难免会有一些偏转和微调，所以为了避免跟我们的战略方向背道而驰，必须基于战略，制定中短期的目标（业务／质量目标），目标要与战略相协调，让这些目标不断向最终的战略目标逼近。这些业务或质量目标要分解下去，不管是过程、职能、团队乃至个人。要用这些目标协调和统一大家的步伐，朝着“零缺陷”的质量战略方向前进。

过程导向（P）／领导力及技能（L）

把这两个放在一起，因为它们是密不可分的两条腿，是支撑业务／质量目标实现的两个最重要支柱，没有之一。

首先，过程（流程）导向这是一个组织永远也绕不开的问题。我们的产品（服务）是基于过程运作的结果（这个应该不会有什么争议吧！），但是，偏偏我们的组织又是按照职能进行条块分割。同时，为了便于管理和控制，又设置了很多的层级。这样做，在带来管理和控制的便利时，也产生了推诿、扯皮以及职能与职能、层级与层级之间沟通的不畅等问题。这样的组织结构必然会对产出产品或服务的过程带来致命的影响，就像一在条奔涌的河流上人为的设置了很多障碍或弯道，影响了水流的速度，甚至引发灾难。这也是为什么国际标准化组织在ISO9001质量管理体系标准中一直强调和推崇过程方法的原因。

因此，基于顾客的需求（顾客导向），仔细的、系统的梳理组织的业务过程（流程），打通职能与职能、层级与层级之间的接口与壁垒，是我们实现组织业务战略和质量战略目标的重要支柱。同时，在制定业务目标／质量目标的时候也应该建立过程导向的思维。可悲的是，大多数组织建立起来的所谓质量管理体系跟组织的实际业务过程往往是“两张皮”，其效果可想而知。

有了好的过程（流程）并不意味着我们的目标就能实现了，组织还要建立起与之匹配的文化、知识以及能力体系。因此，基于过程导向的文化、知识及能力建设也就自然而然的成为了组织目标实现的另外一个重要支柱。其中，领导力是核心，围绕领导力来构建员工的核心岗位能力。我们是不能奢望一群没有经过良好训练，没有任何战斗力的官兵去打胜仗的。

有流程，没有良好的组织文化以及能力，再好的流程也无法有效运行。有能力，但没有好的流程支撑，再深厚的知识及能力储备也无用武之地。两者相辅相成，缺一不可。要想稳步的朝着既定的目标前进，必须两条腿走路！

问题解决及持续改进（E）

把问题解决及持续改进做为OPLE模型的一部分，是非常有必要的。组织在运作过程中、在给客户提供产品（服务）过程中一定会出现诸多的问题，这些问题解决的好不好、彻底不彻底、能不能给组织留下失败的教训和成功的经验，对于组织战略目标的实现至关重要，不管是流程优化、知识积累、能力提升还是成本降低和效率提升。但现实是，很多组织不能、甚至不知道如何才能做到有效的问题解决，每天沉浸在“救火”带来的麻木快感中无法自拔。

有效的问题解决和持续改进是组织业务流程有效运作的基础，也是组织知识和能力不断积累和提升的基础。所以，它是OPLE模型的重要组成部分，是组织质量战略，乃至组织战略实现的基础。但有效的问题解决和持续改进不是简单的口号抑或理念，这其中涉及组织的文化、业务过程及工具和技能应用等不同层面的内容。

总结

到此，已经给大家展示了OPLE模型的轮廓和思想方法，从战略（做正确的事）到战术（正确的做事）。OPLE模型其实并不高深，更不复杂，但是能将其系统的梳理出来并应用于组织的管理实践并不是一件简单的事。限于篇幅的原因，本文仅就OPLE模型做了初步的阐述和解读，后续我们将持续的为大家进行展开，详细阐述模型中每一部分的主要内容和具体的操作方法。

后记

任何一种管理思想或方法的提出都不仅仅是一个人的智慧，2013年我在IATF做见证审核员的时候开始构思OPLE模型的雏形，期间跟很多国内外的质量从业者做过大量的沟通和交流，2015年开始尝试应用OPLE模型实施一些咨询项目，我的合作伙伴黄莹老师给了很有益的补充。经过这几年的持续实践和提炼，今天终于有信心拿出来跟大家分享。在这里要感谢每一位为这个模型提出自己见解和贡献的老师和质量从业者们。