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一般来说，绩效管理的总过程是一个循环过程： 1、绩效指标的指定 2、过程控制 3、绩效考核 4、绩效结果面谈 5、绩效结果兑现 第一步 绩效指标制定 1、绩效指标制定应遵循的总原则 1.1 核心依据 企业整体战略的层层分解；所在岗位的岗位职责 1.2 充分讨论沟通一致 须上下级充分讨论的一致认同的 1.3 SMART 原则 具体的、可量度的、可实现的、相关的、有时限的 2、 建立平衡计分卡指标库 建立一个从财务、顾客指标、内部运作流程指标、学习创新与成长指标的绩效指标库。 3、目标分解 从企业目标分解至个人目标 一级企业目标： 分解企业战略总目标，提炼企业级关键绩效指标 参与者：各部门总监级、企业执行董事 二级部门指标： 企业级指标——子目标—子目标与企业业务流程挂钩——最终形成部门KPI 参与者：各部门总监级、公司执行董事 三级岗位指标： 结合部门KPI——岗位分解指标——再结合岗位职责——最终形成岗位KPI 参与者：各部门上级与下级 形成KPI分解流程图 4、从绩效指标库根据分解指标建立当期平衡计分卡绩效指标
美国Metro Bank 的平衡计分卡指标 第二步 绩效控制过程 1、员工知道要达到什么结果，让员工明确工作目标及衡量标准 2、员工知道要怎么做 3、给员工持续绩效辅导并做好行为记录 4、持续跟踪、反馈、纠正 第三步 绩效考核评估 在绩效考核评估中考核等级分布通常遵循“活力曲线原理”而进行强迫分布： 评估重点 工作结果： 亚仅供考核期工作最终产出是否达到预期的计划和目标 工作行为：员工考核期行为是符合企业文化要求 评估原则 先与目标比：是否达到或超越预期计划和目标 在与同职级比：是否做出与个人职级相匹配的价值或贡献 最后根据活力曲线正态分布划分绩效等级 A 5% 非常优秀 B 15% 优秀 C 60% 良好 D 15% 合格 E 5% 不合格 第四步 绩效结果面谈 面谈内容：肯定优点、指出不足、提出建议；展望未来，设定目标、以肯定和支持结果面谈。 面谈流程： ——面谈前 面谈者准备 ——面谈者场地、时间、考核结果及核算依据、平日的关键行为记录表、面谈者个人基本信息、家庭状况、性格等 被面谈者准备——需要向管理者提出的问题与疑问，提前安排好工作。 ——面谈中 1、引导员工客观评价、回顾自己的工作情况 2、告知员工考核结果，讨论考核结果与员工自我评估差异 3、共同分享存在的问题和需要改进之处，制定改进计划 第五步 绩效结果兑现 绩效奖金兑现：绩效考核的结果将年终奖直接挂钩 员工年终奖金的影响因素：企业业绩、部门绩效、员工绩效 培训：用人部门提供培训需求反馈；培训部门培训课程开发 岗位调整：绩效考核的结果还将作为职务升降、岗位调整的重要依据 年度调整：与年度调薪挂钩（员工的年度调薪因素：企业业绩、员工绩效，绩效表现好的亚仅供，调薪比例相应越高，对于工作表现不佳的员工，企业有权不予调薪） 荣誉性评比：各用人部门应该积极根据业务特点，在部门内设立“单项奖”评比机制，通过此荣誉性评比机制，引导被考核者对该单项指标给予主动关注。 以上为根据《互联网企业薪酬体系》而完成的薪酬管理系统搭建流程，这段时间会参照多本此题目的书和资料，如相互有内容或顺序上的出入，请不要太在意，因为各流程核心是统一的，只是在用到方法上稍有些不同，我们只要浏览性了解各种方法，而掌握核心规律就可以了，谢谢！ 这是版主的个人公众号，每天发一篇人力资源专业的文章，希望能和大家一起讨论，让越来越多的人理解并了解HR的专业性，所以请大家多关注、多转帖。 |
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