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物流项目管理是供应链部门中的“特种部队”。 背景 前几年中国汽车市场开始出现井喷式发展的时候，各个汽车主机厂都在加快上新车型，或者每隔1-2年把现有的车型进行升级换代。 作为零部件供应商，我们也拿到了很多的新项目，有些是来自现有客户的，也有来自于新客户的。当时公司的情形，用一句话来形容，就是“形势一片大好”。可是，业务多了，烦心的事情也多起来了。 甜蜜的烦恼 - 供应链的痛点 当新项目的数量开始增多，供应链管理的复杂度和工作量也随之增加了，主要的表现在这些方面上： 1、新客户的物流标准，每家都有一套体系文件要学习，要遵守。 比如大众汽车要求供应商必须通过MMOG/LE-物流管理与评审标准。（Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation, 简称MMOG/LE，是一套广泛在物流管理/物流评审中所使用的营运实践和程序，是一项对供应商物流进行规范管理的认证体系。） 2、新客户的Supplier Portal，EDI，Web-EDI等系统怎么对接？订单、预测怎么处理？ Ford公司的Supplier Portal系统，供应商需要登录网站下载订单和预测信息。 3、新产品的运输和包装方案怎么设计？ 要把产品从上海运到宝马的沈阳工厂，除了正常的运输路线以外，还要考虑紧急的运输方案，以备不时之需。产品的外包装和内部的衬垫设计，既要考虑保护产品，也要尽可能多装来降低单件运费。 汽车零部件包装设计 4、新客户和新产品的主数据（Master date）需要创建和维护。 在SAP系统中创建新客户和新产品，并且维护这些数据。 5、新项目从预批量生产到大规模生产的过程如何控制？ 关键控制点包括生产计划，所有的原材料，产品包装，仓库存储位置和出货的标签文件等等。 6、老项目生命周期结束，库存该怎么办？ 一个新项目的诞生，就势必有一个老项目要终结，不能继续使用的库存最终是要报废的。 不看不知道，新项目对于供应链管理竟增加了这么多的工作量。那么这些工作该由谁来做呢？ 首先想到的就是销售客服，因为这些新增加的客户和产品都是和他们的日常工作有关联的。 可是当我和客服主管开始聊起工作安排的时候，主管一脸愁容地和我说：“经理，我和我的团队每天都忙着跟踪生产线，回复客户，跑仓库发货，根本就没有时间来思考新项目的这些问题，也没有精力来处理这些事情啊。。。” 我想了想确实如此，客服团队每天都加班到晚上8，9点钟，周末还要过来加个一天班，工作量早已经是超过负荷了。 现有的供应链组织中的人力资源已经无法满足这么多新业务的需求了，换一句话说，目前的团队没有足够的能力和人力来保障新项目供应链的顺畅运行。我们必须发展和培训足够的员工能力来应对新客户和新产品，从计划层面到操作执行层面。 我在经过一番考虑以后，向总经理提出了一个建议，增加一个全新的工作岗位，就是物流项目，职位名称是物流项目工程师（Logistics Project Engineer）。 这个职位被安排在持续改善的团队里，整个团队被定义为供应链的设计者，思考如何改善现有的流程，目的是降低供应链的总成本。 这个团队不参与供应链的日常操作，全部的精力都花在制定标准，新项目管理，精益改善等工作上面。与之形成对比的，传统的一些职能如物料管理和仓库物流被定义为供应链的操作者，他们的工作是执行现有的标准，反馈日常操作中发现的问题给设计团队。 如果把设计团队比喻成组织中的大脑，那么操作团队就是四肢。这二个团队需要紧密配合，同心协力完成工作。 物流项目工程师的主要工作职责有？ 1、新项目物流成本分析。 2、大规模生产之前的样品出货。 3、与客户和原材料供应商对接，确定物流规范和协议。 4、SAP系统中物料主数据创建和维护。 5、规划新项目产品和原材料的物流和包装方案。 汽车零部件项目开发过程是有多个阶段的，在每一个阶段物流项目管理有着不同的工作。 阶段0 — 竞争阶段 1、任命物流项目工程师，“名正言顺”地加入项目管理团队。 2、与项目管理团队定期回顾项目的进展情况。 在这个阶段里，物流没有很多需要参与的部分。 阶段 1 — 产品和过程设计 1、物流项目工程师和新客户进行对接，建立起正式的联系。 这样客户就知道有问题该找谁了。 2、物流路线规划和成本预估。 产品从工厂到客户端的全程物流路线的设计规划和总物流费用的预估，如果涉及到做寄售库存VMI的，还要评估一下租赁仓库的费用。 3、产品包装设计。 发给客户的产品应该怎么包装？是使用一次性包装还是可循环的包装？这些统统都要考虑。 4、在SAP系统中创建客户或产品主数据。 阶段 2 — 设计验证 1、在SAP系统中，对新客户、新供应商和新的物料信息的维护。 2、确定和新客户的物流协议。 熟悉新客户的入厂物流要求，包装标签规范，Supplier Portal的使用方法等等。 3、对于新的原材料供应商，需要制定物流协议，培训供应商订单和物流标准流程。 公司应该有一套标准的供应商物流协议文件，明确了订单和预测的操作流程。对于入厂原材料的包装，也有指导性的建议。每个原材料零件都在项目初期就确定了包装方案和最小订货量，输入到SAP系统中。 4、获取客户预测和产能爬坡计划。 得到这些信息后，传递到内部销售、采购、生产、财务等部门，同时也要通知原材料供应商。 5、确定产品物流运输路线和包装方案。 产品运输方案在这个阶段就需要确定下来，寻找物流供应商进行报价。包装方案需要得到客户的认可，如果有条件的，可以安排路试来验证包装设计。 6、确定新的原材料供应商物流运输路线。 考虑是由供应商自送还是使用循环取货Milkrun的方式，比较物流费用和供应稳定性，选取最佳方案。 7、把Sales and Operations Planning （S&OP） 和Master Production Schedule（MPS）数据上传到SAP系统。 S&OP看未来18-24个月的客户需求计划，是公司的长期销售、产能和库存的规划。 MPS关注于未来6个月的预测、生产计划、产能、原材料和交付，是中期的规划。 8、物流潜在失效模式和后果分析（Logistics FMEA）。 阶段 3 — 产品和过程验证 1、新客户的入厂物流要求最终确认，相关标准和文件得到客户批准。 2、新原材料供应商的物流协议最终确认。 3、仓库成品和原材料库位确认。 需要事先在公司仓库里指定成品和原材料的库位，根据物料的需求和包装信息，计算出需要多少存储空间。 4、产品和原材料的安全库存数量确认。 5、从订单接收到产品出货的全部过程确认。 6、厂内物流（Internal logistics flow）确认。 从原材料收货、上料架、配送上线、成品入库、仓库发货的全部实物流动过程。 7、客户生产爬坡计划确认。 8、准备把项目移交到操作团队。 阶段 4a — 生产启动和过程稳定 1、呆滞库存品和原材料报废。 老项目生命周期终结后，一些不能继续使用的专用件需要及时地处理掉，可以做成备件的就消耗掉，实在没有需求的，那么只能报废掉了。 2、支持项目管理团队的其他工作。 阶段 4b — 批量生产 工作移交给供应链部门操作团队，项目任务结束，功成身退。
物流项目管理是供应链部门中的“特种部队”，专门负责攻坚，为后续的大批量生产（Mass production）做好充足的准备，对新产品项目管理和供应链管理，起到了非常重要的衔接作用。 |
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