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文/逗比先生（非一般的快乐财经） 周末特刊0520 来自财经马红漫 00:00 09:52 最近，一条财经新闻持续占据重要版面。那就是美的创始人、资本大亨何享健做出了一个令人匪夷所思的举动，突然大幅减持公司股票，此举使得颇受追捧的“白马股”蒙上了一层阴影，也引发了业内对于董监高减持股份相关规定的激烈讨论。 那么，何享健的减持力度有多大呢？一天套现超过11亿元。 对于大幅度减持，何享健通过美的集团回应称：此次减持资金，与其实现个人理想、推动慈善计划相关。作为美的集团的创始人，他对美的集团发展坚定看好，今年内其本人及美的控股无进一步减持计划。不知道听到这，大家有何感想？ 在此逗比先生必须谈谈自己的看法： 我认为，上市公司超级大股东未来做出大幅减持的动作前，有必要且有义务提前告知公司全体股东。这个告知方式应该以提前公告形式广而告之，保证投资人及时知情权。作为中小股东有权利知晓公司如何大规模的减持计划，包括减持规模、时间，以及相关情况说明。因为，如果大规模减持突然发生，极可能会造成股价大幅波动乃至大幅下跌，这个损失不应该由中小股东承担。
至于这次何享健的大幅减持后的资金用途，如何使用完全是他的自由，我不便评论。但我想今天着重说说，美的一路走来是如何成功的？作为美的创始人的何享健有着怎样的投资人生？这一点，我认为比美的减持消息更具有价值。 5000元开启的“美的”事业 何享健，1942年出生于广东，小学学历，务过农，进过工厂，后来成了街道干部。在上世纪60年代，街道办肩负解决群众就业的责任。1968年5月，何享健联合23个居民筹集了5000元创办了生产塑料瓶盖的“生产组”。 在那个年代，像“生产组”这样的小作坊，随时有关门的风险，身为干部的何享健完全知道这一点，但他也知道其他地方当时已经涌现了一批生产组。当时，这个“生产组”的工厂其实只是组员们用竹木等搭起来的20多平米场地，所用的机械也极为简陋。为了推销瓶盖，何享健常年坐火车奔往全国各地，因为没有钱住旅馆，澡堂和车站成了他的落脚点。 在熬过了创业之初最艰难的时刻后，转机终于出现。1973年，国家引进了一批民生项目，一些配套产品的采购变成了许多“生产组”的订单。何享健抓住机会，增加生产药用玻璃瓶。随后，根据市场变化连续转型，何享健所在生产组生产过汽车配件等产品，“生产组”也逐渐转型为公社汽车配件厂。1977年，厂里年产值达24.4万元，利润有2.6万元，这在当时是一组不敢想象的数字。
1980年，公社汽车配件厂的主要业务变为生产风扇配件。同时，他们模仿市场流行的电风扇试制自有产品，成功生产出公司第一台金属台扇。1981年，他们给自己的风扇品牌注册为“美的”，美的从此诞生！ 美的起航：寻求股份制上市 有了一定规模后，何享健开始谋求成为这一市场的龙头老大，他通过自建研发部门，开发自主技术和产品。1984年，在风扇行业竞争白热化的关口，美的研制出体现技术发展方向的全塑风扇系列，一举奠定了在市场上的领导地位。
与此同时，何享健也注意到正风行世界的空调产品。1985年4月，美的成立空调设备厂。据了解，美的是最先开展空调业务的国内企业之一，但发展并不顺。到1987年，美的空调月产量徘徊在200台左右，公司运营入不敷出。而此前一年，美的甚至不得不向员工们筹资来渡过难关，直到1988年美的获得自营进出口权后，公司经营困难的局面才根本改变。 1990年，美的投资数千万引进先进技术和装备来扩大空调产品的产能，并在此基础上推动美的创新产品，并实现旗下空调产品的大批量出口。同时，何享健从全国广募人才，筹备新业务。
可以说，何享健的做法，最终被证明是符合时代潮流的。1992年，受大环境进一步开放的影响，何享健率先行动为美的争取成为股份制试点企业，美的也一举成为全国第一家由乡镇企业改制而成的上市公司。因为上市，美的建立起现代企业制度，并融来了发展急需的资金，仅用4年时间就发展成为国内最大的家电制造业之一。当回顾美的飞速发展的最大动力时，何享健说：“没有改革开放，就没有美的今天。” 美的突飞猛进的“秘密” 美的上市的头几年，公司发展突飞猛进，何享健着手制订并推出多元化业务发展战略。在空调和电风扇产品以外，美的高档电饭煲、金融、房地产等新产品和新业务陆续进入公司运营体系。不过，1997年美的遇到一个坎。当年，美的主营收入从前一年的25亿元下滑到20亿元左右，其中空调业务从全国前三名跌至第七名。
美的究竟哪里出了问题？何享健与团队查找病因后发现，这是一种“大企业病”。体现了高度集权，没有效率，下面没有动力，也没有压力，没有激情。由此，何享健提出采用“事业部制”来克服“大企业病”。他当时对员工说：“美的只有搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。”
从1997年开始，美的空调、家庭电器、厨具等5个事业部相继成立。美的总部将权力下放到事业部，事业部以总经理为核心，在团队组建、生产安排、营销等方面完全自主，总部对事业部的考核只有绩效，不达标的事业部其管理团队要集体辞职。 正如何享健预期的那样，事业部制将美的送入了发展快车道。2000年，美的应收达到105亿元，是1997年的5倍以上。从产品线来说，美的新发展了商用空调、微波炉、饮水机、IH电饭煲、洗碗及、洗衣机等产品；在技术方面，通过收购获得空调压缩机的生产能力；在市场方面，公司各产品线均在全国市场居于前列，且在海外市场取得了非常不错的成绩。 随着美的的大发展，一批职业经理人崛起。为了给他们“老板”待遇，何享健积极推动激励计划。何享健认为，“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理。”今天的美的集团董事长方洪波就是在美的职业经理人制度下脱颖而出的顶尖帅才之一。 何享健为人十分低调，甚少接受媒体采访。2012年8月26号，何享健宣布从美的集团全身心退出，进入退休阶段的何享健“开始思考新的一段人生”。退休后，将焦点从商业转移到了慈善的何享健，对“第二事业”葆有无限的热情，包括建立养老院、何享健基金等。
对于慈善，何享健自己在本人命名的慈善基金会成立晚宴上表示：“从一个企业家的角度，要做一些有利于社会、有利于民生的实实在在的事情。”
逗比语录：说的好，希望继续坚持，如果将减持的11亿全部用于慈善，股民为之欣慰！ （注：部分资料来源华商韬略以及网络）
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