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导语：在资本博弈的市场下，用“生态”形容一个公司战略与规模情况是每个投资人的口头语，生态战略真的是目前企业顶层布局与规划吗？
文/罗皇保 在前段时间董总和股东们闹了一场“火气”，为什么格力董小姐都要舍身集团董事位都急于收购珠海银隆，然而股东并不服从，经过一次收购失败后，即不死心再一次又与万达王首富玩了一场“姐弟”游戏，拉上大哥王健林来，终于12月15日成功收购珠海银隆，获得22.388%股权。最后董姐还是笑的很开心，这一幕连好几个月才见了。 这好像是一场董姐“三打孙悟空”的游戏，却隐藏了董姐女强人的野心。格力集团发展必须要“生态”产业方向去转型，在目前国内空调市场基本处于饱和状态，再怎么死打还是很难带动格力电器再一次夕日的辉煌。同时董明珠放话，铁心要带格力多元化，为未来物智联、科技化生态发展，才是企业的健康发展方向。 我觉得董总是对的，从上半年格力、美的、海尔财务报告，美的集团上半年实现营业总收入780亿元，净利润102亿元，归属于母公司净利润95亿元，同比增长14%；格力电器上半年营收约为491.82亿元，较上年同期下降1.85%； 实现归属于母公司所有者的净利润64.02亿元，较上年同期增长11.92%；青岛海尔上半年实现收入 487.87 亿元、实现归属于母公司净利润 33.15 亿元、同比增长 21.21%；从三大电器巨头报表来看，看到格力的衰退，夕日霸主不再。 董明珠很内伤，她知道业界马云、马化腾、万达、雷军等不一不是因为做生态圈的布局与发展才超越今天的霸主地位。“生态战略”是企业于产业链、用户间、渠道化的三大板块，向生态系统产业链进行行业整合或跨界整合，实现企业健康盈利发展的商业结构布局蓝图，与用户间互联、互通的粘性入口，产生高频率，高粘度来抢占流量，让渠道化产品变现，抢占市场。 格力电器如仅仅抱着单品战略的发展很难获得长久健康盈利状态与基业，生态战略扩张才有可能改变未来，改变格力电器霸主地位，不然格力将会失去行业强大的舞台。 也许我们将会不久看到董明珠“生态产业链”的布局收购案，格力电视、格力手机、格力互联网汽车等也才是开始。 董明珠铁心布局生态产业链是“千古罪人”还是“名垂青史”未来会见分晓。用她那句话：“总有一天希望大家开着格力的车,打着格力手机,控制着家里的温度”。应该会真的看到这一幕。 生态推演 从1990年前低价为王时代，那时生活水平低，消费能力差，企业与企业之间以低价模式更容易获得市场。 从1990年～1998年后产品为王时代，只要有产品就能轻松占有市场，占有用户。 从1999年～2003年后品牌为王时代，那时各企业之间纷纷打着著名品牌，央视品牌等，主要有钱的企业在电视投放广告都可以说自己是品牌了。 从2004年～2007年商业模式为王时代，一个好的企业商业模式就能一夜之间打击竞争对手，重构市场。 从2008年～2013年电商为王时代，谁能抓住用户入口、用户习惯与用户价值，就能获得强大用户流量的挖金互联网猎头。 从2014年至今，由商业模式、互联网+、跨界、分享经济的概念进化，演进业界口口相传的“生态”战略系统，商业经济催熟的概念。然而“生态”发展布局战略、行业的横向整合，商业结构生态圈，也是企业决策层的会议重要话题之一，无一都提倡着“生态系统”发展组成健康的业态才是王道。 可见“生态战略”再造一种新的商业顶层战略模式，这一模式让无数企业掘起，让无数的企业家吃香，由此企业竞争在也不是产品之间的竞争，而是生态系统的竞争。 “生态战略”提升企业核心竞争力 核心竞争力是企业的生命法则，战略是企业核心竞争力重要规划。在《平台战略》一书中说到，“达到战略目的，需要规模的壮大和生态圈的完善，乃至对抗竞争者，甚至是拆解产业现状、重塑市场格局。”显然“生态”战略具有企业包袱的梦想。 无生态，无战略；无生态，低估值；无生态，难做大。
笔者认为基于企业发展模式，战略规划与生态圈布局是伴有重要角色。我觉得生态演变形成战略，有生态才有战略，有“生态战略”才能把企业无限做大的可能。 奇虎360V瑞星 360免费杀毒上市前，国内PC、手机端安全软件市场份额几乎被瑞星、金山杀毒巨头垄断，360创始人周鸿袆其本人知道要想成为行业巨星，如果血拼产品与产品之间竞争，那将必死无疑，必须在战略本质上竞争才有未来。由此推行“免费+生态战略”模式，用免费杀毒来抢占用户入口，以“服务+广告+内容+产品”方式盈利发展，彻底打破行业，进而洗牌。 虽然在前几年并没有“生态战略”这个概念，当时只能叫“商业模式战略规划”。但后来由于互联网网络普及，用户形成的习惯，电商商业圈的成熟，所以有互联网才有社群，有互联网才能互联用户，有互联网才能产生黏性，有互联网才能形成成熟的“生态战略”布局。由此，没有生态的企业不叫战略，只能叫商业模式，而“生态战略”更比“商业模式”是顶层规划与布局。
在业界熟语，做产品的企业只能值一个亿，做平台的企业值十个亿，做生态的企业值100亿的资本估值论，也有一些投资机构从创业者的项目定位与战略就评估创业者项目的生态市场做多大，能有多大的舞台。 确实，卖产品的企业值低钱，没有足够盈利与用户价值最大化利用，仅仅于产品与产品之间竞争，而做生态型企业值大钱，具有多方面流量入口的用户体系结构，更重要有极强的盈利利润能力。估值一家企业除了品牌影响力，市盈利，现金流，核心专利，成本战略，用户量等，更重要的是战略生态，确定企业长久的发展核心力与高盈利发展蓝图。 诺基亚V小米 众所周知诺基亚手机是2003～2011年的行业霸主，从2008年出货量4.68亿台达到顶峰值，同年市值仅为871亿美元，最高市值；2009年出货量4.32亿台，同年市值410亿美元；2010年出货量3.49亿台，同年市值311亿美元； 小米手机2013年出货量1870万台，同年估值100亿美元；2014年出货量6112万台，同年估值450亿美元；2015年出货量6750万台，估值高达600亿。 从以上看出，小米2014年出货量6112万台估值450亿美元就超过诺基亚09年出货量4.32亿台，略远甩诺基亚几条街，这说明诺基亚的核心战略“硬件+产品”模式很难获得高估值，赢得未来。而小米“硬件+产品+产业生态”，产业生态包括小米手机，小米插座，小米路由器，小米盒子，小米电视，小米通讯，小米电脑，小米充电宝等等所谓的“小米家”智能生态产业链，没有这些相信小米也不会获得高估值，强黏性的商业壁垒。
上面分析到“生态战略”提高企业核心竞争力，企业只有向生态战略发展才能无限做大，进而整合行业、跨界合作，并购与高估值股权置换，把产业链延伸到各行各业，抢占入口，基业长久发展。 京东V阿里巴巴 京东从3C转型平台电商模式，其中一直在向金融生态、物流生态、电商战略、技术与O2O生态等布局，如果不是他的生态，相信其估值也没那么高。如果仅仅是做电商平台，那肯定是没有那么高的客户粘性与品牌影响力，同时企业的盈利与发展也一定没有那么良好，说不定很快就被阿里巴巴收购了。 为什么阿里巴巴与京东打了六年战，到现在还不能合并呢？ 在资本大战博弈下，而为什么快车与滴滴合并、58同城与赶集合并、美团与大众合并、万达影视与传奇影业合并、蘑菇街与美丽说合并、携程与去哪儿合并、优酷与土豆等等，他们都是行业的两大巨头占有市场最高率，两家任何一家都有可能成为行业的巨头，为什么选择合并了？距离上市也许就一刹那时间，为什么放下博弈选择合并呢？而阿里巴巴与京东到死也不合并？ 那是因为从开始双方创始人强大的野心，看好未来万亿电商购物市场与布局生态产业的信心期望，如果他们仅仅是一个平台与平台之间的竞争，也许有一方早就挂掉了（如一号店，蘑菇街），之所以他们没有挂掉，就是因为他们强大的生态战略布局与抢占行业，拥有用户筹码，有机会赢得未来，赢得市场，赢得竞争对手。 这也是为什么一号店、蘑菇街会被收购，就是因为不具有生态战略的产业链布局，仅仅是很纯的电商平台竞争，不具有很强的核心竞争力与残缺的生态战略系统能力，那么结果一定会被收纳在其他人名下。 未来企业竞争的是生态化系统的竞争，构建生态化战略模式，把用户资源最大化的利用，形成企业生态圈的商业闭环。其中包括实体店未来的战略方向也是生态化模式系统。 生态战略像恐怖分子力量一样可怕。 |
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