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▼ ▼ ▼ 很多HR宝宝们经常会和小红人班主任说：快要被公司的绩效考核搞疯了！对于这些能把人搞疯的问题，小红人班主任是非常感兴趣的，经过研究发现，他们遇到的困局大致都是这样的： 一厢情愿地推行绩效考核机制，最后却是孤掌难鸣，主管和员工都对考核指标不认同，甚至不了解。 总之，工作成果难以量化，指标不合理。 面对这样的困局，Wuli HR宝宝们该如何有效提取绩效考核指标呢？  绩效考核指标的来源 绩效指标应该来自何处？也就是说绩效指标应该从哪里提取出来或来源哪里？绩效指标来源通常来源于以下几个方面： 战略目标：来源于公司战略中的某个战略主题或目标分解； 流程分解：来源于公司业务流程中的关键点； 重点工作：来源于年度经营计划、季度/月度重点工作计划等； 部门职责：来源于部门的职责分解或提取； 岗位职责：来源于岗位的职责分解或提取； 客户反馈：来源于客户的反馈，提出的建议或意见； 工作改善：来源于日常工作中发现的问题，绩效改善计划。 同时要明白指标设立的目的，也就是要明白设立该指标所要达到的目的和意义，要明白为什么要制定和考核该绩效指标，或者反过来问“不考核该绩效指标可以吗？”。  指标的分解与转化方法 大多数情况下，我们的工作目标、岗位职责并不能直接生成绩效指标，而需要进行分解和转化。其中分解和转化的主要方法如下： 直接寻找法：直接寻找法是最直接的方法，通常是指依据第一反映就能察觉的衡量指标； 内容分解法：根据工作内容分类，将大指标分解成小指标； PDCA法：利用“计划－执行－检查－反馈”循环分析指标； QQTC法：可以按照数量（Quantity）、质量（Quality）、时间（Time）及成本（Cost）四个纬度对指标进行分解； 关键事件法：关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标。  绩效指标设置原则 ◆ SMART原则 指标的设定是否符合SMART原则，是验证一个指标设置的好坏的重要标准，所谓SMART原则，既是： 明确的、具体的（Specific）。绩效指标要切中特定工作目标，不能太笼统，应该适度细化，并且要根据不同的情景而改变。 可衡量（Measurable）。绩效指标必须是可量化或者是可以清晰描述的行为，而且这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 可达到的（Attainable）。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下，是可以实现的，即跳一跳够得着，当然，太低也就失去了考核的意义。 相关性的（Relevant）。绩效指标要和岗位职责相关联的。 有时限性（Time-bound）。绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些绩效指标的截止期限。 ◆ 能量化的量化，不能量化的要细化 在实际操作中，大多数指标容易量化，称为定量指标；有些很难做到量化，称为定性指标。指标的制定有一句话：能量化的一定量化，不能量化的要细化。就是说尽量量化考核，只有能量化的考核，是最直接、也是比较公平的考核，不能量化的尽量做到细化，考核的指标要详细说明，做到什么样的程度才算做得好，不能笼统说之。不细化，很难考核到位。 ◆ 指标数量 考核指标的个数一般是5—10个，设置少了，考核内容较少，不能全面反映工作状况；指标太多了，考核容易偏离重点，不能看出岗位的最重要的工作内容。 看完这些，是不是对绩效指标的提取有了更深的了解。如果你觉得还不过瘾，如果你想全面了解绩效管理系统，充分掌握关键成功因素法，快速轻松搞定平衡积分卡，来这里听6月6日红人微课就对了！ ▼ ▼ ▼ 本周免费微课 《绩效考核指标开发秘笈》  分享大咖：刘世荣 实战型人力资源专家 背景介绍： 美国领导力研究中心认证讲师 清华、北大等多所大学长期合作讲师 美国《领导者之剑》国际认证讲师 美国人力资源协会授证讲师 中国运载火箭技术某研究机构项目管理顾问 PMP，管理教练技术导师，《行动学习》催化师 |
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