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现代企业强调文化经营，企业管理提倡人本管理。我们认为，基于价值观的领导画龙点睛地指出了这两股世界性潮流的核心所在和努力的方向。 2.3.1文化经营应强调对领导者价值的重视领导者是企业经营管理活动的核心。对于任何企业而言，最重要的莫过于选准正确的战略方向，然后发动所有成员一起努力，正如管理大师德鲁克指出的：当今的热点问题有五个，竞争战略、领导艺术、创造性、团队精神、技术进步。制定战略是领导者的事，但是战略能否执行也取决于领导艺术。而要实现有效领导、达到员工自我激励的状态，须从员工内心的价值观入手，改造他们的价值观，使之与组织使命相结合，形成一致的价值观。这样员工就不会如不协调理论和价值观冲突理论所说——因为个体价值与群体价值不一致而产生痛苦和挫折感，而是同大家一道积极工作，在实现企业价值的同时实现个体价值。领导是企业经营管理活动的核心，而价值观激励为领导过程提供了答案。 文化经营的目的是使企业以强势组织文化孕育的核心能力在市场上竞争，一般讲，企业文化不同，企业核心竞争能力也会带上迥异的色彩，但企业文化的质，却是由文化的核心——价值观决定的。企业核心价值观不同，企业文化的性质也就不同，企业价值观为企业及其员工定义了他们存在的意义、努力的方向，实际上决定着企业的核心竞争能力和长远的发展方向。例如日本的索尼公司把“土拨鼠精神”作为企业的价值观，强调钻研与开拓创新的经营策略，使得该公司不断推出引导世界潮流的电子产品，在价格方面，索尼并非十分强调价廉，而是追求优质、高附加价值、独家的创新产品；而同是电子工业巨子的松下公司，把为社会提供优质服务，看得比盈利更有价值，在经营策略上则十分强调“价廉”，以此优势来占领市场。索尼与松下，同为电子工业的佼佼者，但两个企业的价值理念却截然不同，体现出迥然相异的个性，并决定了两个企业具有较大差异的长期战略，各自形成独具魅力的核心竞争力。 文化经营之所以能够获得永续经营的核心竞争力，其中的关键在于企业核心价值理念的选择。通过对企业价值与领导者个人价值观关系的分析，我们了解了企业领导个人价值观对企业经营的影响。企业价值观既然是领导者个人价值观的衍生，这就对领导者个人价值观的崇高性和先进性提出了要求。要知道，领导者对企业最大的贡献莫过于对积极向上的企业经营价值观的探索与更新。如果领导把追求企业最大化利润作为基本价值观，这样，满足市场的需要只不过是他达到目标的手段，领导者对企业职工的关心也仅仅是为了使他们像奶牛一样挤出更多的奶。相反，企业领导也可以把满足市场和社会需求、关心职工成长作为该企业的价值取向，而将企业利润作为为社会服务的自然回报，在这种价值观的指导下，管理者对职工的关心也不仅仅表现为为职工们提供一个生存的空间，而且还包括为他们提供一个可以充分发挥其生命创造力，满足其多种层次需求的场所，从而使他们过上有意义的生活。由此可以看出，不同的企业行为、思维方式以及习惯都可以由企业领导的价值观分化而来，文化经营需强调对企业领导价值观的重视。 2.3.2价值观型领导解决了人本管理的困惑人本管理是20世纪80年代以来风靡全球的一种新型管理模式，由于人本管理与我国儒家传统文化一脉相承，所以在我国也受到企业界和管理学界的广泛关注。 人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。人本管理尊重人、关心人、激发人的热情，满足人的需要。其核心思想是：员工因为受到关怀，会被感动而激发出动力。但是，不是所有人都能够被感动，鹅卵石是孵不出小鸡的。目前理论界所阐述的人本管理理论，主要从改善员工心理状态的外部因素出发，在技术层面上提供了激励下属的方法。但深入分析，人本管理面临以下的困惑： （1）以人为本，到底以谁为本？ 人不是同质的，一般意义上讲，企业的员工各自有不同的人生哲学与追求。企业要重点依靠的，是符合企业根本要求的人，是与企业基本宗旨相一致的人，是以这些人为本，使这些人的满意度最大化。而那些不符合企业要求而又不可教化的人，则要离开企业，在别的企业里找到自己的位置，任何一家企业都不可能以这些人为本。我们可以先来看看早已为中国人熟悉的原美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇的用人原则： 第一种人，认同公司的核心价值观，又很有成绩，这种人一路飙升。第二种人，认同公司的核心价值观，但是能力不足，可以培养，换个岗位试试。第三种人，不认同公司的核心价值观，又没有成绩，很简单，这种人要离开企业。第四种人，很有成绩，但是不认同公司的核心价值观，这种人比较麻烦，对待的办法是：利用，但是绝不能容忍这种人动摇公司的核心价值观，否则，要请他走人。 因此，韦尔奇的这种政策实际上是在用那些认同公司核心价值观的人，是以认同公司核心价值观的人为本，而不是以所有的人为本。那些不符合公司核心价值观要求的人，如果不能对自己的价值观进行改造，那么迟早都要被劝离开或被迫离开公司的，正所谓“不换脑筋就换人”。所以，不难看出，韦尔奇对企业的领导是以价值观为本的。 海尔公司以人本管理著称，但是，并不是所有的人都能在海尔找到自我、得到满足，其中最著名的“6S”脚印，每天都要有人因为效率最差而站在脚印中检讨自己，海尔要改变这些人，使他们提高工作效率。海尔实施末位淘汰制，使得人人感到如同“斜坡上的球体”。他们并不是因为被“感动”而自发地释放出成就欲、主动性与创造性，而是在“胡萝卜加大棒”式的管理下个个奋勇向前。企业需要剔除那些不符合企业要求的人，而只保留符合企业价值体系要求的人。因此，人是企业的根本，但企业只能够以符合本企业价值要求的人为本，实际上是以价值观为本。所以，海尔公司是以核心价值观为本，而不是单纯地以人为本。通用电气、迪斯尼、惠普等，都是在以价值观为本进行管理。诚信是惠普崇尚的品德，按照惠普之道，在惠普公司，诚信的人会受到雇用，那些欺骗公司哪怕是一分钱的人，都会受到解雇。这说明惠普公司是以坚持诚信的人为本，不诚信的人会被开除，惠普维护的是企业的核心价值观——诚信。 （2）人情管理的弊端如何解决？ 深圳一私企物业公司，总经理带领一班朋友闯天下，在家族管理以及哥们儿义气的环境下，成立了物业公司。在过去不规范竞争时，甚至出现以武力的方式狙击对手进行跑马圈地。物业公司成立后，总经理请自己的父亲做部门经理。在公司内部父亲以在家中对待儿子的方式对待总经理，对儿子指手画脚，不愿意遵守一些规章制度，例如不遵守上下班的时间。由于有父亲的先例，所以总经理不能对别的犯错误的员工进行处罚。在竞争越来越激烈的情况下，总经理感到了来自业主以及对手的压力，公司如果不能规范运作势必将难以生存。总经理首先作自己的父亲的工作，让他退休。再完善规章制度，进行理念升级方面的宣传，教育员工在行为上要符合规范，而不能还像过去那样鲁莽行事，并以身作则，那些难以改变的元老请他们离开公司并给予很好的补偿。公司逐渐从人情管理走向理性管理，并向科学管理过渡。 在以人为本的理念下，人是企业最重要的资产，不能使员工产生不愉快。由此带来的问题是：一些好的管理机制如三九集团的“四能机制”（干部能上能下，机构能设能撤，职工能进能出，收入能高能低）难以实施。一些创业者，因为业绩辉煌而升到了高层，虽然不适应新的环境要求而阻碍了企业的发展，却因为资格和关系而不能替换，也就是说许多良好的制度在人情管理面前难于实施，从而导致企业追求的目标难以实现，企业经营者往往因此而陷入痛苦和无奈。 与之相反，在以价值观为本的理念下，企业中每个人围绕核心价值观，根据自己的实际情况树立相应的目标，企业中个人的能力能得到最大的发挥，每个人的价值得以实现，从而企业价值也会最大化。以价值观为本能给经营者一个理由，使得他能够通过引入新的管理理念而实现企业的规范化管理，真正实现从“意气管理”和“人情管理”到“理性管理”，再到“科学管理”的转化。企业的存在是为了实现核心价值观，当一些人的行为和思想不再适应企业核心价值观的要求的时候，企业的做法有两个：一是教化、改变这些人的价值观，使他们跟上企业的发展；二是让他们享受元老待遇而不能拥有权力，用那些能够实现公司核心价值的人替代他们。通过换脑筋或换人的方式实现公司的核心价值。 一个老板靠兄弟义气打天下，在广东建立了化妆品连锁店，企业获利丰厚。但是令老板烦恼的是那些一同打天下的人存在小富即安、坐享其成的思想，企业在经营理念升级和进行二次创业上遇到阻力。主要原因是那些元老的思想跟不上形势的发展。 老板知道指挥企业需要思想，认真研究以人为本。一次，这位老板向我们提问：“我的人员在思想上跟不上我了，从而企业发展遇到障碍。但是企业经营以人为本，又不能没有人，如何处理？”我们说：“经营企业以那些信奉企业核心价值观的人为本。当老板发现企业发展受到限制后，以为自己能力不足，便去进修学习。当学习了新的理念后，发现员工同自己的差距增大了，甚至自己说的话员工都难以理解。一般我们给这些老板提议的解决途径有五条：（1）自己培训员工，用自己的语言结合本企业的实际情况把学习到的价值观传达给员工。（2）把员工送出去培训，让他们得到提高。如果大家都读同样的书，其思想便靠近了，从而培养了共同语言。这叫做‘近朱者赤，近墨者黑’。（3）请外部的人来到企业为员工培训，提升员工的理念。（4）通过招聘新的员工改变文化，产生‘鲶鱼’效应。（5）在以上手段都难以奏效的时候，考虑开除那些难以改造的人，不换脑筋就换人。” （3）为什么辛辛苦苦招聘来的员工又走了？ 北京市有一家制造玻璃幕墙企业，需要大学毕业生来工作。在招聘新员工时，应聘者条件很低，只要能够解决户口、基本居住条件和基本的生活费用问题，就愿意在企业长期工作，以报知遇之恩。但是当后来最初的提出要求都得到解决，同时也在企业学习了一些本事以后，他们又另寻高就去了。企业的经营者对此大为恼火，说现在的年轻人真是忘恩负义，然而又没有办法改变这种现状。 上述现象已经普遍成为许多企业领导者头痛的问题，但是企业管理者树立了以价值观为本的理念之后，就能找到解决这种问题的答案了。员工主动离开企业，要从两方面找原因，一是你的企业值不值得呆？二是离开企业的人是不是企业真正需要的？如果这个企业对于很多员工来说不值得呆，那要么是企业没有维系人力资源的核心价值观和高尚的价值体系，要么是企业的价值追求跟不上时代的要求，有才能的员工在企业里没有用武之地。如果企业有崇高的价值观和鲜明的企业文化，离开企业的人肯定是与企业的价值体系不相容的人，这些人不离开反而对企业不利。留下来的人是认同企业核心价值观的人，他们是企业的中流砥柱，是企业可以依赖的基础。企业在招聘员工的时候，必须吸收那些在某些重要价值取向方面与企业价值观相一致的雇员，吸收那些其需要很可能通过在组织中的工作得以满足的雇员。企业招聘需对应聘者崇尚的价值观进行比较和鉴别，来到本企业的人，是否认同本企业的核心价值观？是否认同本企业的做事方式和未来的愿景？是否把本企业与其他企业进行了比较？在这些问题解决之后，才能够对所招聘来的人才有一个总体把握。同样，人才培养与选拔等人力资源计划的各环节，都应当将员工对企业核心价值的理解与认同作为重要的考核指标，这些做法都有助于强优企业文化的形成。 从以上三个人本管理的困惑的解答中我们知道，“以人为本”实际上应该是“以价值观为本”，对于经营者来讲，通过改造员工价值观入手对他们进行领导和管理，才应当是人本管理的核心，是人本管理努力的方向。 |
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