培养过程控制好 储备人才流失少

培养过程控制好 储备人才流失少

秉骏哥李志勇 订阅

2017-05-26 10:05·阅读 24998·评论 38

本文来自话题：如何减少储备人才的流失？ 收起↑

　　我们公司是一家普通民营企业，人数不到200人。有一天领导突然说要建设人才梯队，通过一段时间学习准备之后，我们开始了人才梯队的建设计划。
　　刚开始实施这个计划的时候，大家热情都很高涨，部门里一些核心员工也非常支持，期待自己能够晋升为管理者。试行一段时间后，问题来了。当公司的人才梯队开始建立，储备人员也逐步确定的时候，由于现在管理岗位上的在岗人员不异动，那么储备的接班人员就得不到晋升的机会，久而久之，辛辛苦苦培养的储备人才反而被同行公司挖走了。
　　请教各位大神，如何减少储备人才的流失问题呢？

        读完本案，大家是不是觉得“本案公司很搞笑”，感觉就是“小孩在玩家家”，一副十分不成熟的样子，这哪里是在搞企业管理，纯粹是在“开玩笑”。好了，先讲如何减少储备人才流失，再说说本案公司的搞笑之处。

       减少流失五法

        1、人数适量

        计划哪些岗位纳入储备人才建设范围，需要进行严格的考虑，作为民营企业，建议以技术/营销为主，管理岗位为辅，一般来讲，管理占3成就不错了，毕竟小型民企应当以业务为先战略。

        另外，建议岗位与拟储备人才的比例控制在1：3以内，既保证有竞争性，也保证公司有选择性，绝不能是马是骡子都拿来培养，培养也需要一系列成本的。

        2、设置门坎

        达到什么条件和要求才会被选为当期储备对象，个人认为，可以从专业、学历、业绩、奖惩、行业经验等考虑，并通过部门、人事和公司领导审批。在人事和领导审批时，可以着重审查稳定性、是否关系员工、提供信息真假等，必要时进行面谈。

        同时，即使被选为储备对象，如果培养过程中，违反规定被处罚或业绩达不到哪一个等级，也可以被取消储备资格。

        总之，“严进严出并严过程”，以期尽量减少“培养的员工流失”的情况。

        3、实操放后

        不管是管理岗位还是技术/营销岗位，即使对理论知识滚瓜烂熟，如果不结合实际，或者说实操机会不多，也难以提高综合能力。

        在培养课程方面，必须将最最关键的实操环节放在最后，也必须是那些经过“18铜人阵的人”才能拥有这种机会，一定要让多数人倒在这一关之前。

        4、内外并举

        公司有人才需求，从内部提拔或选聘无疑对员工的积极性有非常重要的激励作用，但是，如果只开这一道门，就容易滋生关系户，让无能的人走上了岗位。

        为此，必须要走内外均进行人才储备的政策，对内是培养，对外当然是保持经常性联系，并不让其入职，不然会增加公司的负担。这就需要HR建立同行各种人才的人才信息库，保持联系，以达到“战时能及时入职”。这样，让内部储备人才有危机感，从而珍惜机会。

        5、协议跟进

        由于对储备人才进行的是专业性知识、技能培养，完全可以签订培训协议，一旦培训结束，不管是否到达储备岗位，均需再服务2年左右，否则，储备培养的相关费用就需要承担。

        如果更小心，也可以签竞业限制协议，这需要公司考虑承担相应的竞业费用补偿，否则此协议无效。我认为，如果是比较重要的岗位和人员，是可以这样签的。

        通过以上五种方法联动，对储备人员的流失会起到一定控制作用。这五种方法均是在本案案情基础上寻找的，没有考虑薪资福利优惠、储备岗位及时空缺等因素。

     确实有些搞笑

        楼主公司搞人才梯队建设，在我看来，有以下几处有些开玩笑：

        1、单打独斗。

        只进行人才培养和储备，不考虑相应岗位的空缺情况，或者不配套进行那些岗位的考核、淘汰机制。这正如“只严打抓人，而不进行监狱扩建”一样。管理哪能只考虑这里，不顾及那里那里呢？正如土话云：照前不照后，打到凿锅漏。

        2、为何不试点

        领导“突然说”，就必须立即执行吗，是不是应当开会讨论研究一下，对涉及的部门、人员和相当制度、流程和可能出现的利弊进行头脑风暴，然后在某个不是十分重要的部门试点一下，获得经验教训并总结后再推行，而不是全公司都推开试行。农村联产承包也是从小岗村试点然后星火燎原的。

        3、有必要这样建吗

        虽然中小民企也应重视人才建设，但要进行管理人才的梯队建设，能这样建吗？我认为，有两点要注意：

        一是可以不进行梯队建设，因为中小民企以业务为导向，即使重视管理，也很难在中短期内见到效益，况且投入的财力时间人才都不少；二是先从班组做起，从优秀的一线员工中提拔班长、组长，积累储备经验后再从部门做起，最后才是公司层面。

        4、给钱也应收字据

        公司对员工进行了相应的储备培养，由于晋升机会迟迟不见，难道可以不拔几根毛就“一走了之”？

        就显然是不合理的，不可能白白培养，至少公平原则考虑不够。我给你进行培养，约定一下服务期限或不得到竞争对手那里去工作，是非常应该吧。

        今天只知道培养，就天真的认为已经是“我的人了”，明天出现“怎么就给挖走了呢”再来后悔，已经来不及了。过去的就算了吧，即使采取扣工资、不给离职手续等非正规手段，也无济于事，反而显得公司小气，但可以亡羊补牢嘛，现在找相关人员补偿培训或竞业限制协议，以及采取前述五法，总可以控制“后来者”。

   在三茅，除了和我聊储备人才的问题，还能和我一起提前体验HR