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张蕴蓝：大家好，非常高兴再次来到吴老师的课上，跟大家分享我作为一个传统的制造业，在互联网时代对智能制造的思考和践行，今天我分享的主题是C2M商业生态，C是消费者，消费者在终端提出个性化的需求，省略所有的中间渠道，直接对接M，M是工厂。由工厂来满足客户的个性化需求。 首先让我们简单的介绍一下我们公司，我们公司是1995年成立，成立初期叫红领集团，我们在初期还是一家非常传统的服装制造企业。从2003年的时候我们正式开始转型，当时我们选择了美国纽约市场做试验，专心专注于个性化定制专业。应该说十多年过去了，我们完成了从一天一套个性化定制的服装，现在一天已经远远超过了3000套件这么一个过程。2007年我们成立了新的公司叫酷特智能，2011年酷特智能的战略才定义为C2M。从而我们集团也发生了蛮大的变化，2016年整个业务落地了。 围绕着C2M商业生态我们做了哪几件事情呢？我们目前做了四件事情。 第一件事情，工厂的转型，制造业的转型。我们从2003年的时候开始研究，如何用工业化的手段和效率，制造个性化的产品，大家应该非常清楚，真正的个性化定制的产品，用传统的模式制造的话，对员工的依赖非常强。 一、成本特别高。 二、很难量产，很难复制。 所以传统的个性化定制，只有少数人可以享受。2003年的时候我们正式进入个性化定制，我们当时考虑如何将个性化定制的产品，进行批量化生产？我们当时研究了如何用数据来驱动制造业个性化的生产。我们是怎么完成的呢？我们经过13年的努力，我们建立了一个全数据驱动的，个性化产品全生命周期的解决方案。我们在服装方面建立了四大数据库系统。 一、服装版型定制。什么是个性化定制？发现每个人穿的都不一样，面料不一样，款式不一样。所以个性化的服装是根据每个人个性的形体，打造一个个性化/的板，这个板起到什么作用？掩盖人体不足，发挥人体优势的作用。比如说有的人驼背，当你通过个性化服装的话，可能会减轻这个状况。传统的工业当中制版我们叫版师，我们现在可以生产3000套件个性化服装，如果是用传统的方法的话，我们需要2000个制版师，我们根本找不到这么多制版师。我们建立了非常强大的数据库，有上百万亿的数据库，远远超过综合。客户要求传过来之后，时时的会进入我们的数据库里。制版师这个行业，在我们行业当中，是最大可能的消失。 我们提出一个概念，是人人都是设计师，每个人都可以设计自己的衣服，你设计完之后，在我们的工厂帮你生产出来，这个有赖于我们庞大的数据库。我们能够生产的品类，市面上你们能见到的款式基本上都有，而且还在不断的更新。我们有很多的企业家去参观，进到我们的车间会很奇怪，有些款式为什么在外面没有见过？因为不是设计师设计的，是消费者设计的，消费者提出自己的需求之后，经过我们专业人士的手把它落地。如果消费者设计的好的款式，我们每年还会不断的把这种款式录入我们的数据库里。 同时我们还有报名数据库，我们的工厂找不到两件衣服是一样的。所以一个庞大的工艺和报名数据库是非常重要的。通过建立四大数据库系统，我们建立了一个全数据驱动的，个性化定制产品全生命周期的解决方案，当这个事情实现了之后，实际上周围工厂传统的制造业，我们商业模式已经发生了蛮大的变化。这里我给大家做了两个对比，第一个对比是酷特的这种模式和传统的成品模式有什么区别？酷特的定制和传统的定制有什么区别？ 我们传统的成衣模式是做了再卖，我先生产出一堆产品，然后到网络上再销售，然后我们是有订单再做，我们是完全按照消费者需求来做的。我们是一个人一个版，没有两件是一样/的，在传统的大工业当中同质化比较严重。我们只有一件都可以生产，在传统的大工业当中生产的量还是比较高的。我们整个商业模式中是没有库存的，大家知道服装最大的问题，其中一个非常大的问题，现在不能说最大的问题，其中一个非常大的问题是库存的问题。它几乎要占据整个品牌运作接近30%的成本，有时候甚至更高。这种情况是把这个成本去掉了，导致我们的现金流更加充足一些，包括我们的净利润跟传统的制造业发生了很大的变化。 同样是定制，定制是一个非常古老的业务，酷特的定制和传统的定制有什么区别？首先产生是不一样的，全部都是个性化定制的产品。我们时间比较短，我们目前是7个工作室，从下单到发货7个工作室，全程是通过大流水生产，我们的生产成本非常的低。我们完全摆脱了对传统的裁缝的依赖。我们生产一套个性化定制服装的成本，是远远低于传统个性化定制的，和生产批量成衣的成本差不多。 这些优势，导致我们的客户，以前只有少数人可以享受得起的产品，现在变成大众都可以享受得起的产品。最后我们的定制是可以复制的，因为真正的个性化定制的话，要想把这个业务拓展开，大家会想一下定制的品牌，在我们的脑海里有没有？全世界人都说一个定制牌子特别棒，特别高端，有哪个牌子？和成衣牌子相反，成衣我们会说是非常多的世界知名品牌。但是定制比高级品牌还高一个层次，很难进入我们的脑子里。为什么？因为高级定制，在批量化生产过程中，应该说有很多的壁垒。其中的一个壁垒，就是尺寸的采集。传统中我们叫量体师，培养一个量体师是非常困难的。一般我们去定制衣服，一般是老裁缝给量尺寸，所以这就造成了壁垒，光尺寸采集这一部分。 我们发明了一套量体方式，任何一个人都可以，不需要懂服装，5个工作室就可以。大家可以看到非常多的，上门服务，年轻的量体师，都是基于这个产品的。数据采集这一端，完全可以复制。 生产端是一样的，用半年的时间我们就可以复制一条，和酷特一模一样的制造工厂，这是我们做的第一件事情。 然后我们做的第二件事情，SDE传统产业升级改造彻底解决方案，这件事情不是我们规划的，是随着我们整个工厂的改变，整个商业模式中，我们发现2011年的时候，我们发现我们自己工厂的这套方式方法，非常适合其它的工厂和其它的品类。不仅是适用于男装和适用于女装，甚至不仅是适用于服装，还适用于其它的产品。2011年的时候我们把C2M作为集团战略，开始研究，通过改造我们工厂的方法，我们想把它形成工具，然后对外输出，应该说这是一个蛮大的市场。经过5年的联系，我们研究了一个方式，SDE，包含了对工厂端进行个性化信的改造，改造完之后，可以用工业化/的手段，制造个性化的产品。包括对工厂组织架构的改造，还有销售平台，我们建立了两个销售平台，改造完的工厂会放我们的平台上，直接带来订单，这就是我们的SDE。 在这里我简单的解释一下，我们对我们传统制造业，在以前的情况，大家应该清楚微笑曲线理论，制造业是处于微笑曲线的最低端，然后研发处于最两端。现在微笑曲线最高的两端，日子也非常的难过。品牌商的利润年年下降，在这样的情况下，就更没有办法给制造业更多的支持。 实际上全球的中小型制造业都面临着这种挑战，因为传统的品牌已经非常难改善了。当它没有改善的时候，利润没有提升的时候，是非常难给制造业足够的支持创造利润的。SDE我们从2011年成立了8大中心，2016年春节就开始对外输出了。目前我们非常开心，正式签约70家企业。在这里我很开心跟大家分享，纺织服装是为主的，已经在纺织服装前几类，男装、女装、帽子、内衣等个性化定制。 另外除了纺织服装，还有其它的品类，化妆品、摩托车、自行车、家居、家装、机械制造等接近20个行业，如果不出意外的话，这些行业改造完之后，我们消费者都可以买到个性化定制的商品。 第三件事情，也是我们在做的，完成这两件事情之后，第三件事情是我们非常头痛的事情。因为我们是制造业出身，我们酷特这么多订单是我们十多年来积累来的。很多客户是跟了我们十多年，一步一步从零开始发展起来的，我们很清楚。我们改造的企业怎么样，我们改造完的工厂它的订单从哪里来？大家应该非常清楚，现在的经济形式，中国的人工增长的这么快，工厂一年没有订单，一个月没有订单，它的待价是非常大的。有什么办法给改造完的工厂带来大量的个性化定制订单。 我们摸索了两个平台，一个是创业平台。大家几乎可以看到，研发设计这个平台已经做好了。我们有专门的研发设计软件，专门给我们的创业者，可以为他的客户一对一的设计，而且保证是不重样的。我们全球所有的最高端的面料厂提供面料，我们的创业者只要收到钱可以采购面料。5个工作室就可以学会量体，物流现在是第三方，在这个平台上我们已经培养了上万个创业者，除了传统的大家在酒店里看到的定制品牌。现在互联网创业的，O2O品牌非常多，很多品牌已经投资了，A轮、B轮。这对我们来说是非常好的事情，最小的创业者才12岁，非常棒的一个小姑娘，她妈妈带她过来。然后在我们公司学了5天量体。今年又当了一些成衣的品牌，现在以海外居多。 另外，酷特这个做的，相当一般，我们也没敢拓展。因为我们发现这个真正触及到线下的东西是特别多，这是一个O2O的概念，线上是一个APP，线下是有移动店面，或者是预约上门服务，在这个平台上我们有简单的定位和价值主张。一个是销售个性化市，另外是用需求来驱动，制造满足需求的。我们反对绝对低价，最后是制造业面临自己的品牌。我们改造的会直接放到这两个平台上销售，我们改造完两家牛仔工厂，大家很快就会看到。牛仔工厂已经进入到我们创业平台了，慢慢的还会放到其它的平台上。 我们做的第四件事情，实际上我们也认为是非常重要的一件事情。因为这个工厂，我们发现当我们投入了非常多，尽了非常多的努力，要想进一步的提高效率，降低成本非常的困难，是什么原因呢？我们研究后，认为是传统的组织架构非常难以适应。所以我们在3年前就开始研究，用什么样的架构，能够替代传统科层的架构，经过三年多的努力，我们这个架构已经进行了好几个月，现在是我们最新的一个版本。基本上是一个极致扁平化的，去领导化、去部门、去科层、去审批、强组织和自组织。我们的工厂是没有厂长、车间主任的，全员都是自组织和强组织的形式来运作的，所以我们工厂的效率非常高，质量也比以前好很多。 简单的介绍这几个特点，所谓的领导化，不是说去领导。领导还是非常重要的，领导是什么？我们在传统的运作模式中，会发现几个特点。一线员工碰到问题自己没有办法解决，一般第一个动作是真正？一般是跟领导反映，领导会根据他的经验告诉他这件事情应该怎么做，然后出来一个解决方案。如果这件事情非常重要的话，可能领导还要跟他上面的领导反映，最后得出的方案给到一线员工。 大家会发现一线员工问的问题，基本上是和自己的本职工业息息相关的。当他没有办法得到解决方案的时候，对领导要求就非常高了，大家会发现领导作用特别大。大事实上领导的职责不是做业务的，而是领导一线员工做业务。所以领导的领导就更不靠谱了，经过审批之后，这个方案最后下来了，真正的实施是非常难的。以前在我们公司经常出现这种情况，一个新的问题，层层上报，审批下来之后，问题有没有解决？不知道。我们公司经常会发现，这是我们总裁的决定，这是我们老大的决定，所以要去领导化。 再解释下去部门。我们在去年的时候完全将部门的墙打破，我们公司所有部门都没有，当然不代表没有这些职责。大家会发现，很多决定，当他真正站在部门的角度来看的时候，是没有问题的。但是如果站在集团的角度来看，这个决定是错误的。所以这就是传统的科层的架构导致的，所以部门去掉。 包括去审批也是很有意思的一个特点。我经常举这个例子，我每天工作的最后一个小时是签字。后来OA来了是审批。签字是干嘛的？因为有非常多的业务流需要我把关，如果我不签这个业务流就断了。因为以前我们是百分之百的私营企业，这个企业是我的，按道理我应该是仔细的签。但实际上我一个都没有看，因为我没有时间，我不可能从头到尾每签一个问题都理得很清楚。还有一个非常重要的特点，我不懂。有非常多的问题，我真的是不懂。如果我车间的一个厂长，提出一个要求，要进一台机器设备，我是签还是不签？我是真的不懂。但是你会发现一个特点，到我这里签字的时候，前面的每个人都签字了，看似层层把关，实际上层层都不把关。 现在我们怎么做呢？比如说今天按照要求要给供应商付一个合同，30%的款项。以前是谁做？财务总监把关，如果这个人跟财务总监关系好的话，既使是差一点东西，也给你放行了。我们现在是完全按照标准，到时间结点上，按标准放30%的款，不需要任何人签字。但是如果你没有按照合同要求，任何人签字都没有办法，现在我们基本上就没有签字了，一个月会有一两个及特殊的审批。这就是我们整个集团C端、to端和M端全部是在这个平面上面。这是我做的一个简单的对比。这是在科层的情况下，员工发现了新问题，有主管等层层领导审批之后。 基本上会有一个特点，主管的层层审批代表的是部门和个人的利益。对于这个问题是治表不治本，如果新的员工遇到的话，下次还要申请，对于主管要求特别高，很多时候是个人拍脑门决定的，还有是员工在这个科层下，是不负责任的。 在我们新的体系下，员工发现问题，我们是有一套体系，形成一个虚拟委员会解决问题，找到问题，追加解决方案，就会把它流程化、固化下来，以后遇到类似的问题，都会按照这种方案解决。所以它的决策非常的全面，是面对整个集团的利益，而不是各个部门的利益。 这个问题的解决，是被固化到标准中，所以你会发现管理体系会越来越完善，以后遇到类似问题，根本就不需要再请示了，按照要求来做就可以了。这个事情，从头到尾，发起的员工都是全面负责的。看这个按照传统的就上多我总裁了，看别人都签字了，我肯定会签字。但是后来放了大概有6个月的时间，现在已经上去了。 应该说我们通过做了这四件事情，最后跟大家分享一下，C2M的商业生态，我们希望可以给工业提供一点贡献。谢谢大家！ 吴晓波频道转型之战｜人工智能与工业4.0 长按识别二维码 获取2天4个模块 全部嘉宾演讲内容 |
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来自： 醉清风1126 > 《7、新技术新业态新模式》
