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叶家豪、戴欣明合著《高效领导管理思维》 领导者不能低估信任的力量，信任能让你在沟通中起到事半功倍的作用。 能够赢得人们信任的人，通常拥有许多关键品质，如才能、勇气、忠诚、信心、无私奉献的精神及关于理解别人的性格等等。 信任的建立更来自于彼此之间的鼓励和沟通。 ■名家名言： 企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。 ——日本经营之神松下幸之助 ■案例：新任CEO的“文化课” （spencerstuart.com 2005年11月） 一项来自史宾莎管理顾问公司（Spencer Stuart）的研究结果显示，现在越来越多的公司倾向于从外部寻求CEO接班人。从外部引进“CEO空降兵”有时可以为企业带来惊人的成功，例如上个世纪90年代带领IBM走出财政困境的路易斯·郭士纳就是个中典范 。但是，失败的例子也为数不少，例如Xerox的CEO理查德·索曼只干了一年多就黯然谢幕。2004年，CEO匆忙离职的新闻就一直没有间断过，一进入2005年的头条新闻就是迪斯尼、惠普、波音和AIG公司的CEO相继离任。究其原因多种多样，但是有一个因素实在不能忽略——企业文化。因为长期经验表明：强硬的企业文化可能弱化“CEO空降兵”的“教练效应”。 为了保证100%教练效应，新任CEO首先需要合理分析评估企业的文化环境，依文化环境调整教练方式的同时，相应地改造阻碍企业发展的文化因素。新上任的CEO们（经理人、经理），请一定记住：改造企业现存文化环境绝非易事，在走马上任的头一百天，不要立马着手文化革新，而是要多听、多看、多想，少说。 第一步，观察、分析当前企业文化环境。可以通过很多线索来分析企业文化，例如员工之间的交谈方式、办公环境的文化风格和员工的穿着惯例等等。同时，还应与各个管理层建立一个直接沟通机制，通过对工作方式、流程等方面的交流，可以比较准确地判断当前企业的文化风格和特征。 第二步，诊断、评估当前企业文化的壁垒，做出相应的调整对策。在细致观察的基础上，新任CEO们需要结合自己的教练优势，缜密地制定企业文化调整目标和对策。 第三步，培养自上而下、主动调整企业文化的氛围和机制。企业文化的调整绝不能采取由上而下的灌输式，而是需要由下而上自发完成。IBM的郭士纳在这一点上就做得非常成功，“改变如此众多员工的文化定位和态度是一件非常非常困难的事情，你既不能命令也不能控制他们转变观念。你所能做的就是为他们创造一个促进转变的机制和环境：描述现有文化现实，建立新的文化愿景，激发自我改变的热情。其实，最终并不是CEO改变了企业文化，他只是为员工创造了促进改变的氛围和条件，仅此而已。” ■评述： 这个例子虽然说的是新任CEO应该注意的，其实这也是每一个新来的领导者（经理）应该注意的。而这里面暗含的一个前提就是要赢得企业的信任、员工的信任才能更好地开展工作。 ■提示： 融入企业的文化氛围，才能赢得信任。从企业角度来讲，也要形成容纳不同人才的氛围。 ■问答： ★你如何看待企业文化？在没有倡导企业文化的企业里是否有文化的存在？为什么？ ★你是否有能力领导团队赢得大家的信任？有什么方式方法？ 职位越高，就越需要接触真实的人和真实的数据，所以领导者必须懂得学会平易近人，要设法搜集第一线工作人员的意见，邀请其参与讨论，从而汲取有效的意见和建议。 ■案例：潘石屹的工作作风 熟悉SOHO中国潘石屹的人都知道他非常随和，也非常客气。在向陌生人介绍他的员工的时候，从来不说“这是我的员工某某某”，而是说“这是我的同事某某某”，一词之差，反映出来的却是一个人的修养和胸怀。 在日常工作中，他对下属很少急赤白脸，即使确实因为什么事情着急了，过后他总要在合适的时候向对方说明一下。他这样做一个最直接的结果，就是放下了架子，缩短了与员工的距离，增加了与员工的平等交流机会。他的平易近人使员工不需要花费时间去考虑如何提高“与领导沟通的能力”，从而消除了不必要的人为障碍，增强了工作效率。 …… 在这个公司，只要是必须，兄弟部门从来不会推诿扯皮，因为大家都非常明白，最终的目的就是解决问题。因此，这家公司的人际关系相当简单。同事之间没有根本的利益冲突，因此你不需要有老道的人际交往能力，只要把事情做好。当然也不用特别地想着如何和老板做关系。 …… ■评述： 很多优秀的领导者都有平易近人作风，这些作风让他们的企业快速发展。平易近人的背后实际上是一种文化的体现，以及公司所倡导行为方式。因为领导者的特殊地位，他们的一言一行都会影响到所领导团队成员的思维走向以及暗示着应该有的基本准则。所以，领导要善于运用自己的行为。 ■提示： 了解的更多，越能让管理轻松，简单。 ■问答： ★在企业的现实中，确有不是平易近人，但是也能获得成功，你如何看待这类事情？ ★思考一下自己的行为，这样的行为促使你的团队形成了什么样的行为准则？ ★你有哪些行为方式，让你更容易和团队成员打成一片，获得更多的有用信息，从而更好地与团队成员合作？ 作为领导者，有责任与其下属进行面对面的沟通，给予其从容说出心里话的权利和机会，同时尽可能使其消除会遭受打击报复的顾虑。 ■名家名言： 沟通即是财富。 管理就是沟通、沟通再沟通。 ——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇 ■案例（一）：沟通方式是关键所在 有三个岛屿，分别住着一群盲人、哑人和自由人，当他们同时面临被大海淹没时，盲人并不知道自己面临危险；哑人虽然能够看到自己将被淹没但是却无能为力；整个解救的任务都落在了自由人身上。由于盲人看不到营救的船只，哑人求救的语言又让人听不懂，自由人只能拉着盲人和哑人上船，才共同渡过了难关。 不难看出在这个故事中，三方存在的最大困难就是沟通，找到一个能让三者都能接受的沟通方式是关键所在，此刻，行动成了他们唯一有效的沟通方式，也正是这种“沟通”，才让他们全部得救。 ■案例（二）：关注沟通的有效性 沟通的方式不仅仅限于语言的交流，沟通还有很多种方式，其中行动就是最有效的方式之一。丰田公司原总裁晚年需要依靠轮椅代步，他与下属沟通的方法很独特，他让人推着自己围绕办公室的空地转上几圈，虽然一句话也不说，但是下属却从近距离接触中，深深感受到了他内心深处不屈的进取精神和无穷的人格魅力，从而获得了无穷的前进动力。他正是靠着这种默默的行动沟通法激励了一代代丰田人。 ■评述： 案例（一）中提到的盲人、哑人和自由人，就像企业中的成员一样，有各式各样的人存在，在正式的场合的沟通方式不可能适合每一个人，在这样的情况下，领导者必须根据工作情况有目的地进行主动沟通，才能让问题得到有效的解决。并且，我们还要看到沟通的方式有很多种，所以企业的管理者要选择准确的表达方式，注重倾听的艺术、关注效果的反响，更要注意自己不要走向沟通的误区；也就是说，沟通一定要有效。 在沟通中，领导者要难免有一些人，假借沟通为名，四处活动，拉帮结派，更有甚者行贿受贿，以达自己晋升或发不义之财、满足个人私利的目的。 主动沟通对于企业的其它成员也应该引起注意。在现实中，一些有才能的人却不能顺利的提升，得不到重用，其主要原因就是他没有主动沟通，没有为自己争取到提升、提高自己的机会。 现在的时代“三顾茅庐”的事情不多了，“毛遂自荐”的是很多有能力的人要主动去做的，不然就会失去展示自己的机会；因此，主动沟通还是企业管理者和被管理者共同进步的妙方。 ■名家提示： 管理者的最基本能力：有效沟通。 ——英国管理学家L·威尔德 ■提示： 准确而有效的主动沟通，让问题得到快速解决。体现有效执行；不是有效的执行，执行的价值就会大打折扣。 ■名家忠告： 沟通是管理的浓缩。 ——沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿 ■问答： ★请举例说明自己在工作中是如何做到准确而有效的主动沟通的？ ★作为团队带头人，你是否有主动沟通的习惯，检讨一下自己在过去的一周中有多少次主动沟通的经历？ ★你作为高层是否能把主动沟通的习惯传导给下一级领导（经理），怎样做的？ 在日常的管理工作中，领导者要注意不存私心、善解人意，经常设身处地地为下属着想，了解和体会他们面临的困难，并且时刻准备为其分担困难。 为下属着想就要学会“换位思考”。 中国古代的管理思想主要可以分为顺道、重人、求和、法治、守信、预谋等思想。其中重人就是得人心，讲究的是人心向背和人才归离，中国古代历来就有“得民心者得天下，失民心者失天下”的说法。求和强调的是人际关系的融洽、和谐，和则兴邦，和则生财。 在西方古典管理理论中，以泰罗等人的科学管理为典型代表一般管理，表现出换位思考在管理中的重要性。泰罗从徒工、普通工人做起，当过工长、车间主任、总工程师等，长期在企业从事现场的生产和管理工作，对生产或作业的组织等有关问题比较熟悉，因此，他的科学管理以改进工作方法、改进分配方法和改进生产组织最为出色，这正是他在企业工作中长期观察、换位思考的结果。 ■案例：某集团公司人力资源管理的成功 某集团公司在人力资源管理坚持一个重要的原则之一就是：激励一定要对所激励的人有价值。主管公司人力资源管理的负责人认为：“一个人的需求也在不断的在变化，你如果是个薪酬的订立者，就要知道这种变化，找到变化的组合，这样他的基本待遇就解决了。与此同时，跟踪这种变化，你就会找到激励的突破口。特别要知道哪些对他激励是无效的；因为中国人尚未彻底改变自己的传统——那谦虚的美德，而我们要知道谦虚的后面是什么才行，不要被表象所‘迷惑’。” 在这种思维的指导下，公司在订立下属公司副总经理以上级别人员的薪酬时，主动地到他们的工作现场进行沟通，并对其家里等社会情况进行仔细的了解，充分发现他们的真正的需求，匡算出他们的基本生活费用，有什么困难急待解决的，能以什么样的方式解决，以及那些人对自己的工作在社会地位更加重视等等。用“换位思考”指导他自己的工作。虽然最后出来的薪酬方案让他的工作量很大，但是负责人说：“开始的功夫多些，以后的管理就畅顺很多。”的确，自从《以价值激励为导向的薪酬设计》出台后，在不到一年的时间里，为高效团队的建设打下了坚实的基础，公司的业绩增长了数倍。 ■评述： “换位思考”有利于进行有效的管理沟通 管理沟通既指组织信息的正式传递，又包括人员、群体之间的情感互动，前者以制度为基础，后者以换位思考为前提。在管理过程中，管理者每天所做的大部分决策事务，都是围绕沟通进行的，需要与上级、下属、公众进行交流。正像一位管理大师所说：“没有人与人之间的沟通，就不可能实行有效的领导。”在沟通中通过换位思考，可以相互了解、相互尊重，增强信心，建立信任关系，因此，换位思考是管理沟通的润滑剂。 价值激励就是你的激励要对激励者有价值，无论是精神的还是物质的；也就是“此时此地”对被激励着真正需要的精神或物质的组合，并且能在一定时间内管用的东西。高效的管理者知道什么时候需要再对他进行激励。 ■提示： 要想为下属着想，就必须了解下属的工作、生活、价值观等方面的状态，从而实施以人为本的准确和符合他发展的激励方案。 ■问答： ★作为领导者你是否了解你的下属的各个方面？ ★举例说明，你是否能发现某个人的真正需求？ ★举个例子说明你是如何做到“换位思考”？ 领导者必须克服人浮于事的作风，敢于接受批评与自我批评。 ■案例：某大型总承包公司的服务模式 某大型总承包公司，在业内用不到一年的时间由借钱维持到当年营业额2.5亿多，令业内认识刮目相看，公司总经理介绍了公司成功的经营管理模式时说：“这里最重要的是强调服务行为，归功于整个领导层服务模式的建立。” 以前，这间公司是一级压一级，上级向下级摊派业务指标。有些没有能力的人，由于一些原因形成在其位不谋其事的事实，用命令压人情况非常严重，致使一些有能力的人频频流失，前几年的盈利逐渐耗尽，直到借钱维持。在这样的情况下，公司董事会只好重新聘任总经理。 新任总经理很快发现了这些情况，首要解决的问题就是建立了一个服务模式，打破人浮于事的作风。规定公司的高层是服务于副总经理，副总经理服务于部门经理；公司全员服务于客户，一切以市场为导向；以获取业务为导向，有能力就上，没有能力就下。在这样的理念支持下，一批有识之士纷纷加入公司。公司新形成的与同业中不同的内部与外部服务模式的作用下，迅速改变公司内部管理状态，与此同时这样的服务模式也让客户感受到了这间公司的与众不同。 在当时的情况下，很多公司强调的是技术就是一切，质量增效益，这些基本的，让客户听烂的话语，但是到项目完成后，质量却频频出问题，让客户更为不能接受的是服务意识差。这时，公司倡导的服务模式起到了至关重要的作用，这种思维模式形成了一系列行为准则，并让客户深深地感受到，赢得了客户的信任。 ■评述： 这是个服务的社会，大家的角色不同而已，只有服务是不变的主题。 ■提示： 所谓的管理就是如何更好地服务！达到服务获利的目的。 ■问答： ★检查自己，是否具有服务意识？ ★你怎样理解管理与服务？ ★举出一个成功服务获利的例子与团队分享？ 有时候，个人的影响力完全能够收到和领导权威一样的效果，而且与后者相比，个人影响力将更有助于企业建立信任。 ■案例：万科王石，有魅力的地产领导者 万科王石在地产界的个人魅力是人所共知的，正因为如此，万科企业的品牌如日中天。他即使经常用各种各样的方式，用很多时间打造自己的个人形象，也丝毫没有影响到公司业绩。尤其是在品牌地产时代，他这样做无疑为企业的品牌增加了知名度。当然，前提是他的企业已有一个优秀的管理系统。 对于有记者问他，他这样是否是对公司负责，他说：“我是最负责的领导者，这些要用公司的业绩说话。”的确他做到了。 ■评述： 领导者的个人魅力往往就是一种品牌作用。 ■提示： 培养个人魅力，是让管理走向简单的开始。 ■问答： ★你如何评价你的个人魅力？ ★请评价一下，你的上级的个人魅力？ ★请用实际事例，阐明个人魅力是如何让工作高效的？ 个人的影响力有助于企业建立信任，有助于团队成员之间的沟通，在这个过程中更要视下属为伙伴，不能视为工具。
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