他曾是中国电视机巨头创维最年轻的副总裁，曾经主导推出了中国第一台互联网电视；也与张小龙、李一男并列为华中科技大学的“三杰”。如今张小龙依靠微信崛起为新的偶像，李一男的光环却只能在监狱中闪耀。而他，在默默沉寂了数年之后，终于爆发了。 刘耀平，暴风TV的CEO，告别了旧日荣耀之后，带着烙印着自己符号的互联网电视品牌——暴风TV，再次异军突起。这一次他是跟随者，然后又变成了领潮者。他又像是回到了十年前，开始进行一次新的定义。 他给互联网电视制造了一场风暴，而这场风暴，越来越像十年前他所设想的那样——一台互联网电视应有的样子。 如果进行一场关于风暴的描述，它应该是“刘耀平的风暴”。 最年轻的副总裁出走了 2008年金融海啸之后，中国开始推行家电下乡政策，市场受到极大刺激。但是一切都没有改变，产品创新、技术能力、商业模式都没有本质的进步。刺激带来了麻木，行业遇到了前所未有的挑战，整个市场开始出现大量负增长，处于徘徊阶段。
我的职业生涯也第一次出现了负增长，1%，而那之前我的业绩每次都超过预期。我开始有了一种要死的感觉——没有能量、没有激情，再不创业的话，内心会枯竭。
眼看着乐视和小米的互联网电视做得有声有色，而我作为最早一批做互联网电视的人，发现浪潮真的即将到来，却跟我没有多大关系。
纠结了一年多，一次喝酒时朋友说：“你这样的人不出来创业一把，人生绝对是缺憾的！”第二天我就痛下决心，放弃所有东西，离开了创维。
我去达安基因做过顾问，那是一个从事医疗实践的上市公司，我负责医疗项目的产品化和商业化。两个多月后我发现，逻辑都通，但我组织不起来。这个产业太大了，而且是一个专业背书要求颇高的领域，政府、卫计委，社会实践的模型受多方管制。大医院挤爆，小医院能力不足，设备到位了，人没有到位，人到位了，用户流量不到位，患友之间也难以信任。项目切不出来，可我的内心告诉我，我不愿再打工了。
做不做电视呢？指导思想是“做熟不做生”，但这个“熟”到底有没有价值，有没有未来？经过分析我得出的结论是，互联网电视有未来，而且最早由自己定义。
一切从脱掉西装，开回老别克开始。我需要这个刻意的动作来改变状态——把美好的历史放下，至少从形式上彻底割裂。没有了司机和秘书，我背上书包自己坐地铁，回到真正的创业者视角去感知，才发现原来有很多错觉。比如第一次坐地铁，亲眼看到OPPO 、VIVO的地铁广告，触及了很多原来无法真正感知到的东西。
暴风TV三剑客，再不干我们白来一趟！
裴来隆是我第一个框定的合伙人。他曾是在Linux架构上做开放平台的中国第一人。当时他在康佳任软件负责人，我与康佳总裁单独吃饭时问：“创业需要贵人相助，哥们你那里有没有牛人？”答案是有两个人特别牛，其中一个就是裴来隆。
我想要的人，在圈内要打过大仗，玩过大周期，更关键的是要“硬软一体”，这是做电视的核心，这个错了一切就都错了。所以我谨慎至极，提醒自己千万别找到一个伪专家。我最后圈定了裴来隆。经过交流，我感觉裴来隆不仅技术功底深，还有大量的哲学、人文思想，且成体系。这正是我想要的，技术和人文两面兼具；直到现在他可能依然是我们公司最有文化的人。
但下决心离开一个大体系不是件容易的事，从零开始有太多不确定性和风险。谁会随便放弃一个相对舒适区呢？我们反复找他吃饭交流，强化共识。一次大酒过后， 他说：“老刘，认了，确实要干了，再不干我们白来一趟！”
从那以后，我们约定每晚上11点通电话2小时，互相汇报各自找人的进展，如此坚持了两个月。那个过程很兴奋，也很苦，从无到有真的蛮难。
团队初见雏形后，逻辑告诉我还需要一个完整的互联网运营团队。有时候还真得讲点缘分，当时在聚合的互联网视频服务软件中排第一的是兔子视频，创始人侯光敏是清华同方软件出身，也做过硬件，而他的这个项目刚好是我们大赛道上的分支，所以有不少共同语言。
侯光敏带着团队加入之后，我们的团队结构就完整了：裴来隆负责整个产品技术平台，包括硬件和供应链，涉及到互联网软件、运营、内容的部分，就交给侯光敏。他俩与我组成了最初的“三剑客”。
冯鑫来了
与冯鑫初相识，并不愉快。
我做酷开时，一时间很难同时搞定服务器、播放器、内容，于是就与暴风影音、PPS、迅雷等寻求合作。当我把冯鑫介绍给当时的总裁时，这位1962年出生的总裁见到冯鑫都不起身。 冯鑫对我印象还不错，我带他和他的副总裁在我们食堂吃饭，他的副总裁不小心摔了一跤，轻微脑震荡。
冯鑫是个有内涵、有文化的人，跟他交流时我能感知到我们之间有差异，甚至格格不入。他觉得我们“大空废”太多了，觉得传统企业就是忽悠，没有真正做产品，互联网才是真正做产品的。交流频繁后他逐渐转变了看法，我们虽然不具备互联网的战略性要素和能力，但结构缺失并不代表我们的方法论不正确。
后来冯鑫成了我的第四个投资人。按照商业规则，我肯定不会优先选他，而是更先考虑爱奇艺和腾讯，无奈他们自成体系。 有一天，我在青岛突然想起，我认识冯鑫啊。那时暴风已经上市，募集了一大笔钱。于是我当场打电话给他，第二天就飞北京见他了。
冯鑫此时正在观察这个行业，他也观察乐视。他有这个需求。我们各自的需求一拍即合。早在交流产品观念时，他就提出一定要好玩，不好玩没得做。冷冰冰地把内容搬上电视，不能叫互联网电视，这点我是认同的，但是我说现阶段，重要的是先把人才组织到，我没有能力一下就让电视长出眼睛和耳朵，创业公司先把人才和基本要素组织起来，才能讲创新。
我们达成了共识，我用了一周时间让他跟我另外三个投资人互相见面，之后我就成为了暴风联邦生态的一员。
冯鑫这个人境界很高，他认为每个人要的东西只要够真实就可以了，别装，怎么合理就怎么来。互联网品牌要有一致性，如果我们自己取个品牌名字，那它是没有互联网用户基础的和服务能力的，这从内涵上不成立，所以我们一致认可我们的电视应该叫“暴风TV”。
2015年7月，暴风TV浮出了水面。 我成为了“暴风TV之父”。
你需要的不是一个设备，而是一个“助手”
家庭人工智能助手，这是我提出的一个新词，这种AI思维是“助手思维”。原来互联网的思维本质上是用户流量思维，是人与信息流量、服务流量之间的关系。未来，是人与人的关系，人与助手的关系——听得见，看得见，能够理解，能够与你一起做事，这才是“助手”。助手的感受、能力、场景，我们要做到家庭助手领域的领先。
并非只是传统电视，以前的互联网电视也无趣——发生服务太刻意了。手机是触手可及的服务，所想即所得，因为随时在手，随时联网，触发服务就非常自然，且实现了多任务并行的在线服务。 TV则完全不具备：我要看电视了，找摇控器，开机等待，然后在里面找半天还不知道看什么，这不自然且无趣。这导致电视成了一个家具，一个摆设，如果不是作为家具，这个行业就连存在的意义都没有了，出门玩手机，回家还是玩手机。
做AI电视之前，我特意找日本东芝的人工智能专家进行论证，第一，设备做成助手对不对？第二，去掉中间的任何介质，用最自然的方式跟产品发生关系对不对？
这两点都得到了肯定。除此之外，我们还与今日头条一起论证电视信息流。原来的瀑布流是运维、编辑人员打标签上去，每个人面对的UI，面对的服务是一样的，可是编辑认为的超级IP你不一定喜欢，也许你喜欢的是抗日神剧。这样就无法实现个性化的“千人千面”。 通过看后台数据，做个性化计算，我们跟今日头条反复论证，预估难度和效率。我们的后台数据显示，影视类库存量其实只被调用了15%，85%的库存被浪费了，这是所谓的“头部消费”，分发效率过于低，浪费量惊人。 与资讯的分发类似，原来的资讯分发是前端记者后端编辑，然后放在瀑布流上，千篇一律。而今日头条的创造就在于个性化，但个性化也有问题——误推，偶尔的兴趣变成不断的喂养，我们需要解决的就是如何避免误推。
很多人以为拿着一个摇控器，语音一下，就是“人工智能”电视？太浅了。
科大讯飞与我们一起成立了联合实验室，暴风人工智能电视需要的服务场景是怎样把远讲辨识、噪音消除、唤醒率做得更好。
逻辑和研发也要并行，如果名字不确定，技术没有办法发展，就不能进行“数据喂养”。助手战略确定后，就是“共创”，一个头脑风暴的过程。我们AI电视的人工智能助手叫“暴风大耳朵”。名字太正式了不容易被记住，“大耳朵”听起来不高大上，但自然好记。但由于这三个字的平仄、音的弱读，导致它的辨识难度较大，我们做了大量数据训练，录了10万小时的真人声音——让它听得懂，这才是一个人格化、形象化的助手。
互联网电视定义者
有件事很恐怖，我从事彩电行业这么多年，我即将上高中的儿子居然不知道长虹，不知道海信，但是知道小米和乐视。未来的用户，真正的原住民，他们对互联网产品和服务有非常独特的视角。所以创立暴风TV的时候，产品还没出来我们就先招聘了一批大学毕业生。
在我看来，传统电视转型互联网电视是一个伪命题，从商业模式和用户关系上来看是不成立的。
用户平台最重要的是汇聚的价值，传统电视没有自己的互联网用户平台。只开放硬件的话，就像早年的用户都通过机顶盒给了广电运营商，现在的用户则通过安卓系统给了互联网运营商。内容分发方面，则是把不同的机型给了不同的视频网站，硬件上又无法跟上宽带设施的进步来实现软件的升级迭代，维护、刷新用户体验。
从商业模式来看，传统电视是通过硬件的品牌溢价来赚销量差价，而围绕屏、半导体的技术又不掌握在品牌手上，实际上品牌是通过设计集成技术，然后做营销。 这重复多年，本身没有问题，但互联网产生了新的价值，所以做服务的机会就变得空前强大。然而传统品牌的习惯是每个月盯着当期盈利，投入就要马上获得产出，这制约了创新，相反互联网是先有用户基础，然后逐步产生运营价值，是眼前投入，未来产出。
最早做互联网电视的是创维，也就是2006年我一手创立的酷开电视，当时我意识到了以上几点，所以做了酷开网，希望在开发技术的同时留住用户，并且做内容分发，布置整个体系，然而直到今天这些都没有完成。很遗憾，自己叫互联网电视，别人是不认的，我定义的酷开必须有一个酷开网支持，但是视频网站当时没有做起来。
阻力来自内外两方面。
当时我们的CTO六十多岁，是一位退了休的老技术专家。我跟他的冲突非常大。他认为我要做的事是花里胡哨的——电视做那么薄有什么意义？已经够薄了。谁会想用电视唱歌呢？谁会天天在上面点播电视剧？他不仅不支持，还反对。虽然产品定义和规划由我负责，但是组织起来很辛苦，节奏太慢，不得已，我只能绕开他。还好总裁水平高，他既不支持也不反对，就是不表态，你自己看着办。
技术上没有芯片支持，所以最早形态的互联网电视是通过USB接口播放互联网内容，不能交互；没有操作系统，我们做第一台安卓电视的时候中国几乎找不到安卓工程师，只能把手机安卓系统生搬硬套到大屏幕上；也没有服务平台，这种结构性的缺失很难通过努力完成。
但我坚持要做互联网电视，我算过一笔账，围绕屏幕做服务的盈利，是通过硬软结合卖品牌差价的30-40倍。这也是为什么最近几年来产生很多互联网平台，我认同这个逻辑，它本身就存在这样的存量，不是说一下冒出来一个不可预期的大增量。
品牌诞生之初是亏损的，酷开第一年亏了两千多万。质疑声很多，说我们哗众取宠、不懂装懂、天马行空，还好我用别的产品把亏损补回来了，业绩交出来，总体是赚的。
竞争品牌倒是羡慕得不得了，圈内交流时我都能感受到。后来TCL成立欢网，海信做VIDAA电视，都是受这个启发。我们的酷开电视早于对手一年半到两年时间，产品上市了卖得不错，竞争对手才开始做。
走一条少有人走的路
我出生在湖北农村，孝感下面的贫困县孝昌，这个县到现在依然贫困。作为农村孩子，求学真的是九死一生的过程。
小学只有一个班，两个人升了初中，我是其中之一。本以为自己成绩好，到人家乡镇初中里一排名，倒数，好不容易爬到第三名，考入孝感一中了，高中一下子变10个班，一个班70多人——我又成差生了。这个过程一不小心就会放弃，还好我的父母没有放弃我，最后我以高考640分的成绩上了华中科技大学土木学院，入学时成绩是学院第一。
97年入学，当时赶上周济当校长，后来成为了教育部部长，推行了学分制和后勤社会化改革，允许学生自由选课，你有本事修学分，就可以修N多个学位。我选了法学作为第二学位。
虽然是理工科，但是我们思想活跃，大家一起做了“追日”文化节。土木学院的文化节，听起来这是件很扯淡的事，但是我们做成了。以建筑文化为开端，探讨伟大的建筑设计师和结构工程师的区别，一直到很前卫的性文化、饮食文化等等。有了“土”、“木”，再多一个“日”，代表探索未知，向往未来，追日文化节直到现在还在办。
大学里我还是学生会主席，虽然一进校我就拿了3000多块奖学金，但当时的学费是5000，家里穷，可我养活自己的手段多。同时做几份家教，在学校里卖绘画工具、计算器、凉席、蚊帐……高级阶段就是拉赞助：做读书节、音乐节、体育竞赛，外联部就是从我们那时候开始有的。我的学生会副主席兼外联部部长，现在也是一位很厉害的创业者，好像很穷的孩子最后手上还是会比较宽裕的。
毕业之后我的梦想在一个更大的行业，房地产。土木学院学生实习都是去施工单位，我遵从内心给学校领导打了个报告，就到当时武汉最好的房地产公司实习去了。所有部门我都做了一遍：开发部门跟政府打交道，工程部门跟项目打交道，营销部门跟消费者打交道，物管部门跟业主打交道。
实习结束了，公司要留我，但我一心想去深圳发展。深圳的房地产企业不招应届毕业生，我通过了两个面试，其中一个就是创维，于是我选择创维作为跳板——先活下去，再做房地产。没想到，这一进去就是十几年。
我在创维就像革命的一块砖，哪里需要哪里搬，创维那时自主培养大学生人才，我是其中很幸运的代表之一。
从底层的市场推广做起，领导是当时的市场部负责人，现在的海尔电视总裁郑刚。他是一位严师，对人要求苛刻到你简直受不了！他定的目标，死都必须完成，完不成他会把你骂到简直要崩溃，他手下有很多兵，我就经常被骂哭。但我认为他是当时所有干部里对年轻人最负责的一个，他是真的在培养你，不遗余力。
当时的品牌大多都把工作重心放在B端，通过B端到达最终的消费者。通过培养B端，去做C端的市场推广，我们是较早的践行者。
那是一片蛮荒地带。渠道商根本不具备跟消费者沟通的能力，都是在忽悠，他们不仅不了解自己推销的产品，有的还用下三滥手段，比如推销一款电视，就故意把其它电视的画质调得很渣。
必须介入其中培训他们，一开始他们有抵触情绪，我们的措施就是我替你卖一天。那是很震撼的，销量一下翻5倍10倍甚至20倍，武汉有一个超市，一周末创维才能卖出去两三台电视，用了我们的方法以后，一周末能卖掉30-40台，这是会穿透心灵的！收入翻倍，任何人都没法无动于衷。收入归他们，但他们要跟我们学推销。
如果对方非常上进，那我演示一天，再看他卖一天，就可以转战下一个城市了。我遇到过最难的挑战是北京西单商场，售货员是几个北京大姐，她们比我能说，能讲一套完整的理论，99%都是歪理邪说，跟我们讲的专业逻辑是两码事。我在那里整整花了三周才把她们震撼住，以她们2-3倍的均价销售，同时销量翻番，西单出货量很大，后来我们做到了西单的前两名——坚持做对的事，执念还是要有的。
我们有一套方法论叫“停、包、隔”。先把卖场的平面图画出来，标出几个入口、几个出口，找到人流量进和出的节点，然后“布阵”。
在卖场的关键节点安置我们的人做引导，不是那种会引起反感的拉客行为，要利用社交礼仪+人体工程学。比如你面对我走过来，我把左脚往后撤，对你微笑，那你一定是从我左边过去，我退右脚，稍稍欠身，你就肯定会从我右边过去——改变人流的行进方向，让他优先到你的柜台上来。
这是“停”，让顾客给你机会，“包”指的是到柜台以后，让顾客沉浸在你的氛围中，给你足够的时间。你需要屏蔽掉所有可能会造成干扰的信息，包括竞争对手的信息，这是“隔”，这个过程中还需要做到始终建立三角关系：产品、消费者、你，你们的位置不能在一条直线上，得始终控制在60度扇形里。
通过这种刻意训练，高手可以做到这个消费者即便不买你的电视，也不会当着你的面买别家的电视。消费发生的是一种行为，找到其中的心理要素和身体要素，围绕这两点深入研究。
如今的互联网流量和流量转化也一样，做任何事要把事物的本质和根儿找到，然后反复、刻意地训练自己，在哪一个岗位上，就把哪个岗位的方法论和业绩做到极致。我当时坚持的就是这两条。
势如破竹，我们跑遍了全国各地的战场，打一枪换一个旅馆，创维也从第八第九，几乎找不到的位置变成了第一名。这是对的，这是从自己嘴里冒出来、在自己手上发生的事。
吃苦很多人都能做到，但连续吃苦就不一定了。创维业绩越来越好的时候，我们的确做了从0到1的事，这个萌芽阶段很有价值，但是其价值不足以成为公司基本面的价值。
很多跟我一样的一线市场人员收入低，有创造感，但持续收入低，持续有创造感就很难了。不少人开始有了抱怨，他们多少赚了一点点钱，而我由于结婚早，拖家带口地跑，还倒欠公司9900块。有人开始想要造反啦，拉拢人群开会的时候是把我排除在外的，因为我觉得他们这是一种情绪化的行为，起义的结果当然是失败。
我坚持了下来，郑刚想让我接他的班，负责市场，但我太累了，有了那种打不动仗的感觉，就去了上海，分管创维的上海分公司。 让敬畏创造价值
创业很辛苦，最初的时候经常睡不找觉，人没有到位，钱没有到位，节奏那么紧，性生活都影响了。没有固定的时间陪家人，我太太说：“我需要你时候你总不在，如果真的放下了，再也捡不起来。”这把我吓坏了，你再怎么去管理你的情绪，家人也会感知到，后来连我的儿子也被这个情绪影响了，他问：“老爸，创业是不是很恐怖？公司倒闭怎么办？倒闭了我还能去美国留学吗？”
我们内部讲挑战，有时候挑战不下去，我又发脾气又哭的那种状态，是很狼狈的，做人工智能电视的时候，很多人已经被被我压榨得不行了，反复死磕的过程非常惨烈。
可即使感知到再多压力，你也不能真的允许自己陷入极端状态，否则就没有办法做牵头人。
做第一代产品的时候最困难，我们全部用手机的工艺来改，用五六种金属工艺来做全金属电视，成本高，可生产性不强。我们要通过硬件的创新，把这一个产品跟别人的完全区隔来。当时我知道这个方向是错误的，但我要这个能力——所以做一把手难就难在这里。
如果不通过高精尖的东西快速把队伍水平拉上来，那你永远做不出更好的产品。看起来非常简单的东西其实非常难，按手机的工艺做电视，供应链里没有这样的供应商，重新去建，建的时候投资量又不大，还要说服别人进来。作为创业公司一上来就这样干，是很苦的事情，很多坑我都亲自跳进去。
但是到我们出第二代高性价比产品的时候，速度就非常快了。
暴风TV的研发、渠道交互部门人员比例很重， 其他地方人力非常克制。管理上我也有自己的方法论，什么时候模糊处理，什么时候做灰度管理，什么时候要非常精准，什么时候配重兵尝试，什么时候分兵重构，这些都要理论实践相结合。
现在，乐视电视依然是我们的竞争对手。乐视的大逻辑是对的，但是我们用不同的产品形式，不同的服务形式，不同的经营风格去做——扛着这个互联网电视的大旗，走不一样的路。所以关于效率和差异化，我们就非常敬畏，绝对的创新是差异化，但是效率不高的话会死得很惨，反过来，效率再高，不能创造独特价值也没有用。我会跟他走不一样的路，比如说我会敬畏资源本身，敬畏供应链，也敬畏互联网的服务，归根结底是敬畏人性本身。 *图片由暴风TV提供 |
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