公司绩效管理制度

l           总则

l           绩效考核的实施

l           绩效管理的沟通

l           申诉

l           考核结果的应用

 

第一章  总则

第一条  目的

1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的。

2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。

3、客观、公正的评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。

4、反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。

5、通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。

第二条　理念

1、以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。

2、以绩效的提高为目标。

3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。

第三条 基本原则

1、公平原则：考核标准公平合理，人人都能平等竞争；

2、公开原则：考核实施公开监督，人人掌握考核办法；

3、公正原则：考核做到公正客观，考核结果公正准确；

4、差别原则：对不同部门不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义；

5、常规原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作；

6、发展原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应把通过绩效管理提高工作业绩作为首要目标。任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都会受到制度的惩罚。

第四条  适用范围

1、本管理制度适用于公司所有正式在岗员工；

2、考核期内出勤不满15天者，不参与当期考核；

3、试用期员工不参加本考核；

4、考核期间原职位任免、调换者不参加当期考核；

第五条  职责界定

1、人力资源中心负责制定及定期修订绩效管理制度；

2、人力资源中心负责组织绩效考核，收集考核信息；

3、人力资源中心负责培训参与绩效考核的各级主管；

4、人力资源中心负责监督及指导绩效考核的实施；

5、各级主管掌握考核的程序及方法并负责具体执行；

6、人力资源中心对绩效管理制度具有最终解释权。

第二章  目标计划的制定

第六条  公司级目标计划的制定

1、每年年底，由总经理组织，副总经理、总经理助理、财务总监参与，根据公司发展战略、上一年公司业绩、市场预测、项目进展情况及竞争对手等情况制定下一年度“金龟集团目标计划草案”；

2、总经理组织公司高层管理者进行讨论修改，必要时征询中层管理人员的意见；

3、“公司级目标计划”经人力资源中心拟定后，报总经理批准。

第七条  部门目标计划的制定

1、各部门负责人根据公司目标计划及本部门职能分解制定本部门的目标计划草案，填写部门“年度绩效计划”，报总经理或主管副总经理；

2、总经理（主管副总经理）在充分沟通的基础上提出自己的修改意见及期望，各部门负责人据此对本部门的目标计划进行第一次修改；

3、由人力资源中心组织，总经理主持，对各部门修订后的部门目标计划进行公开讨论，接受各部门的质询，各部门据此进行第二次修改；

4、各部门负责人将修改后的本部门目标计划报主管领导审核、定稿，总经理审批。

 

第八条  部门月度绩效计划的制定

1、每月各部门负责人根据本部门的年度目标计划分解制定本部门月度目标计划；

2、同时各部门负责人根据公司新的任务和本部门当月的重点工作制定本部门的月度工作目标；

3、每月30日前各部门负责人将本部门下月目标计划和工作目标填入月度绩效计划及考核表，报上级主管领导审核，总经理审批；

4、批准后的月度绩效计划及考核表本部门留存一份，同时在人力资源中心备案，以此作为下月考核的依据。

第九条  岗位月度绩效指标的制定

1、各部门负责人于每月30日前将本部门的目标计划及公司的目标计划向部门内员工宣布，与下属进行沟通，提出要求及期望；

2、各部门关键岗位员工根据本部门的目标计划、本岗位职责制定各自岗位的绩效指标，填写“员工目标计划绩效考核表”，报部门负责人审核后修改定稿。

第十条  目标计划的追踪

1、每月初各部门员工将岗位目标完成情况填入“员工目标计划绩效考核表”，交上级主管；

2、上级主管据此作为了解下属工作情况及绩效考核的依据。

第十一条  目标计划的修订

1、针对内外部环境的变化，公司每季度对目标计划的合理性及可达成性进行检讨；

2、各部门根据实际情况确认年度目标需要调整时，填写“目标修改单”，交上级主管审核，同时报人力资源中心；

3、人力资源中心组织相关部门讨论，达成一致意见后报总经理审核批准。经批准后相应修改“年度绩效计划”。

第三章  绩效考核的实施

第十二条  绩效考核方式

1、公司原则上实行两级考评体制，即直接上级（一级考核者）给部属打分，间接上级（二级考核者）复核；

2、直接上级和员工共同承担考核责任。员工的直接上级为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接上级的上级为二级考核者，对考核负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。

3、间接主管对直接主管的考核结果有10%的调整权；

4、针对部门之间的考核不均衡，人力资源中心有权依据调整方法酌情予以调配。

第十三条  考评分类

依据公司员工工作性质的不同，划分为三大类，分别采取不同的考评方式如下表所示。

类  型	适用范围	考核特征	考核周期
A类：高层管理者	公司总经理、常务副总、副总经理、行政总监、财务总监、总经理助理	基于策略目标 考核	半年考评
B类：中高层管理者基层员工	各子公司高层、各中心正副职	基于目标计划 完成情况的考核	季度考评
C类：基层员工	各中心副职以下员工	基于日清日结 原则的每日评价	月度考核

第十四条  绩效考核时间要求

	人力资源中心向各部门提供绩效考核资料	直接主管考核	间接主管复核	各部门向人力资源中心反馈考核结果
月度考核	每月末30日	次月8日	次月9日	次月10日
季度考核	每季末30日	次季度第1个月8日	次季度第1个月9日	次季度第1个月10日
半年考核	7月12日前	7月15日前	7月17日前	7月18日前

第十五条  绩效考核内容

本考核制度对被考核者实施三个方面的考核。

1.   个人业绩考核：主要是基于KPI落实和计划完成情况而进行的考核，具体为绩效目标达成情况。

2.   能力考核。

3.   工作表现考核。

具体内容详见《绩效考核表》

第十六条  绩效考核权重分配

业绩考核：工作业绩占80%       工作能力占10%

工作表现考核占10%

第十七条  月度考核步骤

1、每月5-6日各部门被考核员工根据目标计划完成情况，对照考核项目及标准进行自我评估后交直接上级；

2、每月8日各级主管依据下属工作业绩（目标计划完成情况）及工作态度对下属进行考核，并将考核结果填入“员工月度绩效计划及考核表”，报间接主管复核；

3、直接上级将考核结果向被考核者反馈，并就考核结果与被考核者进行面谈沟通，直接上级和被考核者共同就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写“绩效考核申诉表”，提出申诉；

4、每月9日前直接上级将考核结果报人力资源中心，每月10日前绩效考核结果对本人公开。

第十八条  季度考核步骤

考核日期参照本制度第十四条，步骤同月度考核。

第十九条  年度考核步骤

1、每月度考核结果的累计平均值为年终考核的分值；

2、实行年终述职与两级考核相结合的方式进行；

3、年终考核填写“年度绩效考核表”。

第二十条  年终述职步骤及要求

1、每年1月1日前，人力资源中心组织各级管理人员开展述职工作的培训，并对述职的目的、形式、述职内容及工作进展向全体员工解释，同时发放述职报告及考核表格；

2、述职者收到述职报告空白表后，对本年度的工作业绩总目标进行年度工作总结，撰写“年度述职报告”；

3、每年年终由人力资源中心组织进行年终述职；

4、述职内容包括：本年度工作业绩、本年度工作缺点或失误及原因分析、下一年度工作改进设想；

6、参加述职的人员包括：公司全体员工。

第二十一条  评分标准

总评分标准采取四等份法，具体标准如下：

等级	考核分值	总体表现
A级	90分以上	出色，工作业绩始终超越本职常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，得到来自各方的高度评价。
B级	80分-90分	优良，工作业绩经常超越本职常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到上级的满意。
C级	70分-80分	可接受，工作业绩经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求。通常具有如下表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有上级的不满意。
D级	70分以下	不良，工作业绩显著低于常规本职位正常工作标准要求。通常具有如下表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常引起上级和同事的不满。

目标计划考核评分标准，

1.   若未实现目标计划指标，该项关键指标考核评分为0分。

2.   若实现目标计划指标，该项关键指标考核评分为满分。

3.   若超越到工作目标，则该项关键考核指标加0.3分（该项加分计入季度评议，将直接影响年终奖金及薪酬调整）。

4.   超越到工作目标，必须经部门经理、分管领导、人力资源中心共同确认，方可生效。

第二十二条  否决性条款及特殊奖励条款

1.     季度考核期内出现记过或以上处分等违纪现象，月度考核不能评为“A等”；

2.     在工作中出现重大工作失误，当期考核为“D等”，年终考核扣除1分；

3.     在工作中具有特殊贡献的事例，公司酌情在当期考核分数的基础上奖励1分。

第四章  绩效管理的沟通

第二十三条  沟通的目的

绩效管理不应以打分为目的，而应以提高工作业绩为目标。各级主管不仅负有评估、督导下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高下属工作业绩与工作能力的职责。所以各级管理者在进行绩效管理时需与下属定期进行双向沟通。

第二十四条  沟通要求

1. 主管要与所有下属进行单独沟通，下属也可提出与主管进行沟通；

2. 沟通结果要形成谈话记录，对评分为D等的员工要提出“绩效改进计划”。

第二十五条  沟通内容建议

1. 确认工作目标和工作任务（使本部门或团队保持思想、行动的一致）；

2. 主管与下属讨论计划完成情况及效果，目标是否达成；

3. 主管阐述部门中、短期目标及措施；

4. 员工阐述自己的工作目标，双方努力将个人目标与部门及公司目标结合起来；

5. 共同讨论下一绩效期的目标和工作计划及措施；

6. 员工向主管提出工作建议或意见；

7. 回顾过去一段时间以来工作进展情况，包括工作态度（责任心、敬业精神、团队协作等）、工作业绩、企业文化建设等；

8. 对员工工作中存在的问题进行指导和建议，给与必要的支持，提出改进措施或解决方案；

9. 讨论前一阶段个人发展计划的落实情况（如工作能力、经验的提高），并提出下一阶段的要求。

第五章  申诉

第二十六条  申诉

1.     各类考核结束后，被考核者有权了解考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责；

2.     被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权在三个工作日内向人力资源中心申诉。申诉时需提交“绩效考核申诉表”，申诉执行《公司申诉管理办法》。

3.     如申诉成立，必须调整申诉者的绩效考核结果。

第六章  考核结果的应用

第二十七条　详见下表所示：

考核等级	A	B	C	D
考核成绩含义	优秀	良好	合格	不合格
考核分值	90分以上	80-90分	70-80分	70分以下
月度绩效工资	绩效工资的1.2倍	绩效工资正常发放	绩效工资正常发放	绩效工资的0.8倍
控制比例 （季度、年度考核）	5%	35%	55%	5%
年终奖金	年终标准奖金1.5倍	年终标准奖金1.2倍	年终标准奖金	年终奖金为200元
	季度评议4“A”	季度评议3“A”，不出现“D”	季度评议出现1次“D”或不出现“D”	季度评议出现2次以上“D”（含2次）

上述控制比例分布只适用于季度、年度考核，考评时部门经理必须严格按要求执行，按公司分配比例评出本部门A、B、C、D等级员工，否则该部门在年终不予调薪，并不发放年终奖金。

第二十八条　考核结果的应用

1.     作为绩效改进与培训计划的主要依据；

各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。

2.     作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据；

3.     作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；

对于管理人员年度绩效考核结果为“D等”的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，人力资源中心向公司领导提出免职或降职处理建议。

4.     记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。

各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。人力资源中心有责任依照公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为参考。

第二十九条  本管理制度自二〇一〇年年三月一日起实施。