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美国依然是当今世界上快递最发达的市场，诞生了 UPS（1907）， DHL（1969）， FedEx （1971）三家在当今世界上最重要的快递物流企业，而且还有美国本土极其重要的快递企业美国邮政USPS。 （一）从诸侯割据到寡头垄断：一部交通运输史和零售发展史 美国快递业经历了如下四个主要阶段，如图所示
（二）制造业快递在前，消费快递在后 美国快递企业目标客户以企业为主，深深影响了企业活动和企业物流需求，甚至改变了企业的运营方式。FedEx 的诞生之际隔夜快递市场尚未成型，创始人 Fred Smith 创造了隔夜快递的业务模式，提前了至少5年到10年等待一个伟大时代的来临——美国高科技企业崛起及互联网时代的到来。回顾美国八十年代，高附加值的制造业如电子、医药业、生物技术和汽车业等产生了巨大的快递服务业需求。 由于美国快递服务价格较高，应用快递的行业主要以高科技企业为主，也只有在美国、 欧洲和日本这样高度发达的服务型经济体才能支撑其庞大的业务量。
（三）市场结构：持续性高度集中 美国国内快递市场从1960年以来就呈现寡头垄断格局。1960-1975年美国包裹寄送服务市场，仅USPS、REA、UPS三家就占据了90%以上的市场份额。目前，美国快递市场趋于稳态，但仍然维持寡头垄断格局，前四家公司仍然占据97%左右的市场份额。 图4：2011-2015美国国内快递业务收入份额估计 快递行业的高集中度由多方面原因促成，最核心的原因在于行业存在网络效应和规模效应。政府管制放松，虽然在初期带来诸多新进入者，后期也便利了龙头企业的整合。随着行业增速放缓，龙头企业通过差异化竞争构筑护城河，中小快递企业面临较大生存压力，要么被巨头收购，要么倒闭破产行业最终呈现寡头垄断的稳态格局。 一、FedEx：供给创造需求 FedEx是一家国际性速递集团，提供隔夜快递、地面快递、重型货物运送、文件复印及物流服务，总部设于美国田纳西州。
（一）首创轴辐式（Hub-and-spoke）快递网络 1.经济发展创造快运需求 史密斯发现，70年代传统的工业重镇没落，工业的发展不再依赖于接近原料产地，而技术人员、科学家、管理人员已经成为经济核心要素。由此运输业也从传统的大宗物品运输转向小件包裹的托运，这也意味着更高的时效性要求。因此衍生出了新的需求，即如何迅速、安全、可靠地传递各种货物，特别是时效性很强的高技术产品，传统邮政和货物公司在可靠性及时效性上不能满足要求。史密斯抓住时机，应这一需求创造出隔夜快递。以“中心辐射系统”为行业标准，保证量少价昂的配件及时供应，以及信件、包裹、存货清单的递送。 2.从小石城到孟菲斯 FedEx最初只有5个起发城市—亚特兰大、堪萨斯城、圣路易斯、纳什维尔和孟菲斯，选这几个城市主要是因为离中央中枢孟菲斯很近，便于节约飞行成本和管控。这5个城市中的顾客可以从任一城市运送包裹到5个仅有的目的地城市：达拉斯、格林斯博罗、杰克逊维尔、辛辛那提和小石城。 根据航空运输的特点，以机场为圆心，通过转运中心辐射航线网络才能建立起有竞争力的货运航线体系。但小石城航管部门官员拒绝FedEx建设转运中心的建议，此时附近的孟菲斯航管部门伸来了橄榄枝，他们欣然将当地废弃的空军飞机修理厂“送”给联邦快递使用。这使得史密斯下定决心从区位优势更占优的小石城搬迁到还是“农业大省” 的孟菲斯，并最终使其发展成为航空货运之都。
（二）重资产投入，承担早期亏损 1.重资产投入，快速建立网络 1973年，弗雷德·史密斯冒着极大的风险，将全部财产850万美元以及筹集到的9644万美元风险投资投入到联邦快递公司，购买了33架达索尔特鹰飞机。1978 年公司上市，又用融入资金购买了4架波音727飞机。公司对运输工具的不断投入大幅加强了公司实力。截止2015年，FedEx拥有647架飞机，约8万辆专用货车。 一切依托于FedEx首创的中心辐射模式，以孟菲斯为核心中转点，建立辐射美国东西部主要城市的航线，从而大幅提高了包裹处理速度。至1995年，FedEx 的服务几乎可以覆盖美国全境。 2.管制放开拉动业务量高速增长 通过重资产投入，FedEx 一开始就向25个城市提供服务。只是令人失望的是第一天夜里运送的包裹只有186件。在开始营业的26个月里，FedEx公司亏损2930万美元，欠债4900万美元，处在随时都可能破产的险境。 然而，不久后美国政府解除了对航空运输业的限制，极大地增加了货运行业的运输量，这为布局完毕的 FedEx 提供了重大的市场机会。 （三）全球化扩张 1.并购飞虎航空进军国际市场 FedEx在1973开展业务后很快就往国际市场迈进，积极扩展其服务版图以增加业务量。1981年，FedEx 扩展版图至加拿大，开始国际递送服务。在FedEx的发展史上，1989年对飞虎国际航空公司的并购无疑具有极为重要的价值。 飞虎国际是当时全世界最大的航空货运公司。通过此次并购，FedEx 获得通往21个国家的航权、包含波音747s和727s的庞大机队、世界范围内的配套设施以及飞虎航空在国际航空货运中的专业经验，从而一举成为全球最大的全服务航空货运公司。 2.欧洲受挫：定位错误，水土不服 上世纪80年代，FedEx在美国国内极其成功，认为自己向全球扩张的时候到了。90年代，FedEx投资了25亿美元向全球扩张，其目标是：在全球范围内2天递送货物。本来信心满满，但是FedEx在欧洲却遇到了极大挫折，最终FedEx不得不关闭了在100个乡村的运营点，解雇了6,600位雇员，转由其他快递公司接手欧洲16个大城市的业 务。 FedEx 在欧洲市场折戟主要是因为：
由此更映衬出，FedEx 的发展与所处的特定环境密切相关，市场定位是存亡成败的重中之重。 （四）综合解决方案时代 着眼未来，FedEx 基于快递相关业务构建了全新的业务体系。1998年收购 Caliber System Inc.后，母公司FDX Corp.正式成立。2000年，公司重新梳理业务构架，FDX Corp.更名为 FedEx Crop.，Federal Expres、RPS、Rberts Expres 分别更名为 FedEx Express、FedEx Ground 和 FedEx Custom Critical。 （1）并购完善业务体系 并购扩大竞争优势。跨界并购是大型公司进军新领域的典型方式，可以有效节省成本、 直接跨过公司的萌芽期，而并购业内的公司则有利于公司扩大竞争优势，提升行业地位。 FedEx从1998 年至今，并购了16家公司。通过分析，可以看出 FedEx 的并购企业可以归为 3类： 综合物流、电商领域、国际快递。 通过不断地并购扩展业务范围和提升服务水平，FedEx 目前可以为遍及全球的顾客和企业提供涵盖运输、电子商务和商业运作等一系列的全面服务。 图8：FedEx 国际业务发展历程 （2）拓展供应链业务 供应链服务实际上就是供应链企业通过提供一系列的解决方案，以满足客户非核心业务外包的需求。经验证明，企业顾客偏好由一个供应商满足其购买、生产到销售环节所有物流需求。通过外包模块化和可扩展的解决方案，客户可以专注于核心业务、降低成本并改善服务质量。 FDX 和 UPS 在供应链领域深耕多年，凭借庞大的全球网络、操作专业性和航线权利，已然形成不可复制的竞争优势，是典型的重资产型的物流公司。相比于轻资产型的供应链企业，如货代公司，重资产型的企业在定制并提供个性化供应链服务有极大的优势。 图9：FedEx供应链解决方案步骤 （五）FedEx的成功：精准的切入点与市场定位 直至今天，即使FedEx享誉全球，但是其国内业务占比依然高达70%以上。甚至可以说，FedEx 和 UPS 都是立足于美国的公司。尽管 FedEx 和 UPS 均对外宣称积极扩张海外市场，但是其国内业务依然是其强大的基石所在，脱离了本土业务，而盲目扩张到海外，投入成本很高，而且风险极大。 FedEx 的成功的背后有许多时代背景因素，但我们认为，FedEx 成功最重要的原因是：准确的市场切入点和市场定位。FedEx 与竞争对手的区别不在于有竞争力的价格，而在于无可争议的可靠性和优质服务。即使面临激烈的竞争，FedEx也不靠降低成本损害其竞争优势—卓越的质量。一直以来，FedEx 投入了大量的资金和精力改善服务质量。 二、UPS：需求引领供给 UPS是世界上最大的快递承运商与包裹递送公司，同时也是专业的运输、物流、资本与电子商务服务的优秀供应商。2015年，公司实现营业收入583.63亿美元，净利润48.44亿美元。 表10：UPS 发展历程 （一）信使服务转型商业包裹配送（1907-1929） 1.信使服务（1907-1913） 1907年，美国私人信使与递送服务的需求非常大。为了满足这种需求，富有创业精神的 19岁青年 James E.（'Jim'）Casey，从朋友处借来100美元创建了位于华盛顿州 西雅图市的美国信使公司（American Messenger Company）。 2.零售时代（1913-1918） 由于汽车和电话等技术的进步导致信使业务下降，美国信使公司开始转型零售商店的包裹递送，并部分使用摩托车递送包裹。1913年公司发生了几个重大的变化。公司购买了一部T型福特车作为第一辆递送汽车，车身的商标更名为商家包裹递送。更名的部分原因是Jim Casey同意与竞争对手Evert （'Mac'）Mc Cabe 合并，也表明公司的业务重心从消息转向包裹。
3.普通承运人（1918-1929） 1919 年，公司业务首次扩展到西雅图以外，达到加利福尼亚州的奥克兰，并采用沿用至今的名称“联合包裹运送服务公司”。1922年，UPS 收购了洛杉矶的一家公司，该公司首创的业务被称为“普通承运人”服务，该服务具有许多其它私人承运商甚至邮政包裹都不具备的特色服务。UPS是当时美国少数几个提供普通承运人服务的公司之一。 （二）网络扩张实现“黄金链接”（1930-1975） 20 世纪四五十年代的环境变化促使 UPS 转型。二战期间，燃料与橡胶短缺导致零售商 店缩减递送业务而鼓励客户自带包裹回家。战后，商业包裹递送业务下滑的趋势持续。许多人迁到郊区，购买汽车，并在停车位充裕的大型购物中心购物。现实清晰地表明零售商店合同服务存在瓶颈。因此，UPS的管理层开始寻找新的机会。 1.公共承运人业务（1930-1952） UPS 决定通过获取在所有客户（包括私人客户与商业客户）之间递送包裹的“公共承运人”权利来扩展 UPS 服务。这个决定导致 UPS直接与美国邮政服务竞争，并违反州际商业委员会（ICC）的规章。1952年，UPS决定开始在那些无需该州商业委员会与 ICC 授权的城市开展公共承运人业务。1953年，芝加哥成为第一个UPS在加利福尼亚州以外提供公共承运人服务的城市。 同时，UPS 决定在加利福尼亚州使用法律手段寻求业务扩展授权。 2.空运服务（1953-1974） 1929年，UPS成为第一个通过私营航空公司提供空运服务的包裹递送公司。不幸的是，业务量的匮乏（部分原因是大萧条）以及其它因素导致该服务在同年结束。 1953年，UPS恢复空运业务，提供到东海岸和西海岸主要城市的两天包裹递送服务。UPS的包裹再次在定期航班的货舱中出现。该服务被称为“UPS 蓝色标签空运”，截止1978年，该项服务已经拓展至美国的每个州。 3.黄金链接 UPS 努力了三十年以求获得在所有48个相邻州内自由运输的授权。1975年，州际商业委员会终于授权UPS开始从蒙大拿州到犹他州的州际服务，并将其在亚利桑那州、爱达荷州和内华达州的部分服务区域扩展至全州。UPS还获授权将这五个州内的服务与太平洋沿岸以及东部所有州的现有服务连接起来。 结果，UPS成为第一个在美国 48 个相邻州内的每个地址提供服务的包裹递送公司。这个历史性的服务区域汇合在UPS内被称为“黄金链接”。 （三）发力航空运输进军国际（1975-1990） 20世纪80年代，航空包裹需求的增长以及联邦航空业管制的取消为UPS创造了新的契机。与此同时，一些传统商业航空公司减少了航班，甚至取消了部分航线。为了航空运输的可靠性，UPS开始组建自己的货运机队。如今，UPS航空公司是世界上最大的航空公司之一，运营机队数量达650 架（包含租赁飞机）。 图11：UPS 国际业务发展历程 与FedEx的国际化历程一致，UPS也主要通过并购扩张其国际业务。自1999年上市以来至今，UPS 累计并购逾 40 家公司扩张全球业务，如今业务横跨大西洋和太平洋，在超过185 个国家和地区经营国际小包裹和文件网络，并已成为全球供应链管理领导者。 （四）全球多元化并购深化业务结构 （1990-2009） 1.拥抱技术（1991-1994） 到1993年UPS每天为超过一百万的固定客户递送1150万件包裹与文档。如此巨大的量使得 UPS必须开发新技术才能保持低价高效，同时提供新的客户服务。UPS 的技术范围极为广泛，从小型手持设备、专门设计的包裹递送车，到全球计算机与通信系统。 2.从快递到供应链服务（1994-1999） 到了二十世纪九十年代末，UPS 处于另一个转变期。尽管业务的核心仍保持在配送货物及其伴随的信息，UPS 已经开始扩大范围并侧重于一个新的渠道，即服务。根据 UPS管理层的看法，公司在运输和包裹追踪方面的专长将它定位为变成全球商业的促成者， 并成为组成商业的三股流动力量（物流、信息流和资金流）的服务性企业。为了实现这一设想，UPS 开始战略性地收购现有的公司，并设立之前不存在的新类型公司。 目前 UPS 主要有五大块业务，包括包裹保障业务、货运保障业务、现金流改善业务、 减少风险及快速回款业务、安全收款业务。 1999 年 11月 10 日，UPS 在纽交所上市，使公司能使用外部资源在全世界的重要市场中进行战略性收购，进一步增强 UPS 的实力。
3.供应链解决方案（2000-2009） UPS 的客户对此项专业服务的不断需求，最终促成了 UPS 发展全方位的服务。UPS 供应链解决方案以其高效的组织为客户提供了物流、全球空运、金融及邮件服务以帮助客户增强业务表现并改善全球供应链。 在过去的百年中，UPS 俨然成了革新的先锋，它由一家不起眼的信使服务公司发展成 为空运、航运、地面货运和电子服务的先驱，成为全美毫无争议的最大的物流公司。 表12：全美十大物流公司排名 4.新物流（2010-至今） 自 1999 年成为公开上市公司以来，UPS 主要通过收购 40 余家公司，其中包括货车运输和航空货运、零售发运和商业服务、海关报关以及金融和国际贸易服务的行业领军者， 显著扩大了其业务范围。因此，UPS 与其众多客户所建立的关系已不断加深，远远不止基本的运输服务。 为了更好的让顾客受益于物流，UPS 提出了“新物流”概念——增长顾客业务，提供更佳服务，节省时间、降低成本，更具可持续性。 四、各有所长 （一）股权结构 FedEx 的第一大股东为公司创始人弗雷德·史密斯，占据 7.64%的股份，第二、第三大股东为全球知名的资产管理机构——Black Rock, Inc.（贝莱德集团）和 Vanguard Group Inc（先锋集团） ，分别占据了6.39%和6.07%的股份。Black Rock, Inc.（贝莱德集团）和 Vanguard Group Inc（先锋集团）同时也是UPS的第一、第二大股东，占据了5.02%、4.70%的股份。
表13：股权结构 （二）业务结构 1.FedEx 业务结构 FedEx 集团公司包含四个业务报告分部，分别为全球快递（FedEx Express）、联邦地面（FedEx Ground）、联邦货运（FedEx Freight）、联邦服务（FedEx Services）。
联邦快递分部主要提供国内空运快递、国际快递、国际货运业务三大业务，其中国内、国际快递业务营收占比合计约 78%，占主要地位；联邦地面分部提供陆运包裹递送服务；联邦货运分部提供零担物流等货运服务，目前为止盈利能力尚不稳定。 2.UPS 业务结构 UPS 业务报告分部主要国内、国际包裹分部，以及供应链和货运分部，业务涵盖多方面，包括 UPS 资本提供的金融服务。 （三）UPS 盈利能力强于FedEx 2015年，FedEx、UPS 的总营业收入分别为 474.53 亿美元和 583.63 亿美元。 1999-2015 年两者营业收入增速较为稳定且趋势基本保持一致。2009 年次贷危机导致量价齐跌，两者营收增速大幅下滑。
图14：总营业收入及增速（单位：百万美元） 2015 年， FedEx 的营业利润率为 3.9%，净利率为 2.2%；UPS 的营业利润率为 13.1%， 净利率为 8.3%。从趋势线来看，UPS 的营业利润率和净利率长期高于 FedEx，很重要的原因在于，FedEx 空运件占比较高拉低了利润。
图15：营业利润率比较
图 16：净利率比较 FedEx 营业利润率和净利率在 1976-1992 整体上一直在下降，原因是包裹单件收入下 降速度快于包裹单件成本下降速度，1992 年之后相对比较稳定。 2005-2015 年，FedEx 和 UPS 的净利润均呈现较为频繁的波动，但比较而言，FedEx 的表现相对更为稳定。 剔除非经常项目损益，UPS 的利润波动并没有显著改善，趋势基本与净利润一致。而 FedEx 非经常项目前利润较之净利润则稳定很多，表明 FedEx 的盈利稳定性较强。 （四）股价表现 虽然 FedEx 的股价常年高于 UPS，但从 PE 来看，两者基本保持在 20-40 倍 PE 之间。 因为 UPS 常年将净利润的 50%用于支付股利，分红远远高于 FedEx，因此存在股价上的差异。
图17：FedEx 和 UPS 股价走势图及 PE 来源：招商证券，物流指闻整理发布 |
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来自： nathan_sha > 《航空货运》
