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很少有人注意到，百威英博、汉堡王、亨氏、卡夫等世界级公司背后的大股东正是3G资本；也很少有人注意到巴西首富正是3G资本的创始人雷曼——因为3G资本和雷曼先生实在是太低调了。而中国国内还有很多投资机构以3G资本为标杆进行学习。 雷曼是3G资本的创始人，他与马塞尔和贝托并称为“巴西三剑客”。 你可能不知道，股神沃伦·巴菲特、管理大师吉姆·柯林斯都对3G资本赞誉有加，并与雷曼相交莫逆。 在不到20年的时间里，巴西三剑客把一家只在当地小有名气的啤酒制造商博浪啤酒打造成了全世界啤酒行业的最大企业。3G资本一步步收购博浪啤酒、南极洲啤酒、百威啤酒、南非啤酒成为世界啤酒霸主，同时收购汉堡王、亨氏成为世界食品饮料之王。 3G资本发展史 据估计，从1971年加兰蒂亚银行创立至今，有200多人在三位创始人麾下共事，平均每个人赚了超过1000万美元，而巴西三剑客同时跻身“巴西最富有的10人”之列。
如果只是擅于投资，3G资本跟其他投资基金就没有区别。3G资本的独特策略是直接进行管理，精英制度、永不停歇的成本控制及开放式的工作区域，会被复制到3G资本控制的所有公司里。 可变薪酬制度和股权激励 雷曼一直认为做大企业的核心是共享。
要把赚来的钱分享给最优秀的员工，这才是最好的公司模式。而实现共享的模式就是可变薪酬制度和股权激励。公司员工基本工资低于行业的平均水准，但是奖金却可以达到工资的四五倍。优秀的员工能够获得公司的股票，并拥有成为公司合伙人的机会。
当然，这也是有条件的，员工必须完成业绩目标才能拿到这笔优厚的奖金。这条规矩清楚简单，对于在公司的勤杂工也同样适用：干得好就有钱拿。雷曼相信有一点非常重要，那就是让所有人、哪怕是公司那些处在最底层的员工感受到自己是企业的“主人”。雷曼认为这是他们愿意付出全部精力和智慧让企业成长的唯一途径。
3G资本在2008年收购了百威并承担了它的债务。所以，为保证能快速削减开支、完成公司整合，公司给CEO薄睿拓和另外39位高管设置了一个激励措施。
公司向这群人提供了市场价值达10亿美元的2800万份股票期权。然而，只有在2013年前成功将公司的债务减少一半，这些高管才能实际获得这些股票期权。这就是孤注一掷。薄睿拓和他的团队不仅实现了这一目标，还提前了两年。于是，公司里涌现出了一批新的百万富翁，然而，谨遵雷曼及其合伙人的文化，薄睿拓不会一次性收到所有股票期权，而是在2014年先获得一半，剩余的则在2019年获得。 薄睿拓 百威英博CEO 向行业领先者学习 如果可以效仿世界上最先进的公司，又何必浪费时间自寻出路呢？
对于经营管理，雷曼认为世界上的行家们已经把理念发展得很完善了，不需要再发明创造，他需要做的只是选中其中的几种，然后彻底贯彻实施。他非常认可通用电气的杰克·韦尔奇和沃尔玛的山姆·沃尔顿， 他甚至会像朝圣一般拜访他们。这些大师还包括著名的日本实业家松下幸之助、股神沃伦·巴菲特。
有趣的是，即便雷曼到了70岁，他也没有停止学习的步伐，经常会找一些比他年轻的导师切磋琢磨。三位创始人永远保持着学生的心态，从最优秀的人才那里孜孜不倦地求取新知，然后教育下一代。
在加兰蒂亚控股美洲商店前不久，贝托的目标就是向领先的零售商学习，然后汲取最好的做法。贝托给十几家零售商写信，有的回信了，有点没回，其中有一家公司的CEO直接致电贝托，表示非常欢迎贝托访问自己于1962年在美国阿肯色州成立的零售连锁公司，而且很乐意向他展示自己公司的运营模式。这位CEO就是山姆·沃尔顿，其公司名称就是沃尔玛。
沃尔玛之于美洲商店的意义就如同高盛之于加兰蒂亚。这是一种可以复制的模式，同时也是灵感的最佳来源。当这两个巴西人在当地小机场走下涡轮螺旋桨飞机时，看到了一个头戴棒球帽、坐在一辆皮卡车里的男人。车后座上放着一支狩猎步枪，并蹲着一条狗。这竟然是山姆·沃尔顿本人，贝托和雷曼都很惊讶。一家实力强大的公司和一种简单的生活方式，正是他们所向往的。
沃尔玛的供应链管理和经营理念及沃尔顿本人简单的行事风格对美洲商店和巴西三剑客的影响很大。
派遣合伙人管理被收购公司 3G资本一旦接管所收购公司的控制权后，就会派遣一位合伙人去负责管理运营。由贝托创立的这一策略取得了非常显著的效果，并成为3G资本屡试不爽的管理妙招。一个原因是合伙人都是在公司激烈的竞争中成长起来的，能力得到过证明；二是合伙人是拥有新公司的股权的，管理新公司他有天然的使命感。
1997年，巴西三剑客收购了巴西联邦铁路网的南部特许权，当时这条拉美铁路正在赔钱，而贝托的首要任务就是通过新领导层来改变其企业文化。他选择了亚历山大·贝林来完成这次任务。贝林当时差不多30岁，是一位来自里约热内卢的工程师。
不过，贝林对铁路业一无所知，他如实告诉了贝托。“这里没有人了解任何关于铁路的事情，所以你的起点和所有人一样，”贝托说道，“此外，买下这家公司是你的想法，所以大胆去做并解决问题吧。”
贝林接着问自己到公司时应该做什么。贝托说道： “你和你的团队在第一年不应该做任何与业务相关的事情。
在你了解这家公司如何运作的过程中，你应该只做能强化自己感性认知的事情。如果你一开始就掺和与企业运作相关的事情，很有可能把一切搞得一团糟。”
4年内，该公司的现金流扩大了18倍，并开始盈利。根据公司大力推崇的精英体制，在贝林接管拉美铁路的两年内，共发放了500万巴西雷亚尔的奖金给达标的员工。
贝林说，“我们只有一招，那就是招聘优秀的人才，放进管理团队，从而改变一家公司的业绩。”
成本控制和开放的工作环境
雷曼职业生涯早期办过一个投资公司。他通过建立“平行市场”突破了交易所的席位壁垒而让公司快速发展。但后来公司过于追求规模，导致信贷失控，借出的钱超过了回收的资金。
于是雷曼从此像注重盈利一样注重成本开支。巴西三剑客常说的一句话是:“
成本就像指甲，总是需要修剪的。”
这里举一个收购前安海斯-布希（百威的母公司）和英博（3G资本的管理公司）的对比例子。
在收购前，安海斯-布希的继承者和高管继续着往日挥金如土的生活。布希家族和公司高管拥有一个私家机群，包含6架私人飞机和2架私人直升机，为此他们雇用了20名飞行员。他们永远只住五星级酒店，一顿正常的工作餐可以花掉1000美元。而在3G控股的英博，这些毫无意义的收购和开支没有丝毫存在的可能性。在那里，高消费本身就会被视为犯罪。公司的管理层只坐经济舱，住三星级酒店，有时候还会与同事合住一个房间。在餐馆吃饭只点最普通的饭菜，最多加一瓶啤酒。对于成本的控制两家公司高下立判。
而3G资本另一个闻名的公司管理制度就是开放式的办公环境。
在雷曼创业生涯早期，尽管那时通信并不发达，雷曼要求在公司内部不应该有任何阻隔。
让专业人员在各自的小隔间里工作而互不通气，对雷曼而言显然毫无意义。办公室会采取一种大开间的设计，员工和老板之间也不分开。虽说没有墙壁的设计让隐私无法保证，但这让团队的工作更加灵活，且避免了明显的等级区分。这种设计还有一个好处，任何人都可以与老板近距离接触，找老板谈话也不需要大费周折。
于是，在3G资本收购百威之后的6个月，在薄睿拓及其巴西团队的领导下，百威英博发生了一系列改变：
高管办公室的墙被拆了，取而代之的是一个大开间，高管们现在在里面共用同一张桌子；
高管们手中的黑莓数量从1200部下降到720部；
对外出售了公司的私人飞机机队，高管们出行开始搭乘商业航班，当然是经济舱；
免费发放的啤酒没有了；
圣路易斯红雀队的免费比赛门票也没有了；
约1400名员工，其中许多人曾在公司服务了数十年，在新管理层到来前的几周就被辞退了。
财务报告一出便发现，薄睿拓及其团队在不到一年的时间里已削减了10亿美元的开销，并出售了近90亿美元的资产。
因为薄睿拓等人觉得，这些东西对百威英博多卖出一瓶啤酒并没有什么用处。
结语
整体而言，3G资本希望介入收购一些能够长久经营的业务，通过深度植入自身的文化理念和经营方式，从而彻底改变这些业务的业绩。巴西三剑客之一的贝托曾说：“如果你发现了一个非常的品牌以及与其自身不相匹配的收入，这就意味着你有一个大好的机会了。”
3G资本的精准的投资和强势的投后管理能将自己的独特的远大梦想、优秀人才和合伙人文化有机结合的经营模式导入被投公司，提升公司的经营管理能力，从而实现增长。 |
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