想让下属听自己的话，99%的领导都用错了方法

在国外度过了8天假期，回来上班第一天，我的助理M就眼巴巴地对着我说：sorry，我又犯了一个错……

听得我一扫度完假的好心情，赶紧看了看整件事，预估这次错误可能会给客户造成1万元损失。

我让她立即和公司各个部门协调，将损失降到最低。结果一上午，就听到她在旁边不断打电话，而各个部门像踢皮球一样又把问题踹给了她，丝毫没有进展。

我的急脾气又上来了，不禁脱口而出：我来弄。

话一出，我就知道完了。我知道我们公司流程极死板，这次又免不了吃人白眼。而我又最烦周旋，打了几次电话后心情极差，一天都很烦躁。

心里更加郁闷的是，为什么我的助理总是犯同样的错误呢？要知道我休假之前可是让她总结过以前的错误，还千叮咛万嘱咐千万不要重蹈覆辙的。可她为什么就是记不住？

想到这里我又忍不住教育了她一顿，她却一声不吭，好像我的话就像石沉大海，没有激起一点涟漪。我气不打一处来，不知道她是不认同还是不在乎。难道我的领导力就这么差？

于是我开始思考哪里出了问题。

直到有一天，我看到了一本书——这不就是我现在的写照吗？下属的能力半点没提高，自己就累个半死。而书里提出的两个问题，也恰恰是我的困惑。

一、如何说，员工才会听？

关键不在让他们“听”话，而是让他们“说”话！

一字之差，却是思维方式的完全不同，领导力高下立见。

让下属在回答的过程中自己收获答案，这可比你的“谆谆教诲”可有用多了。

所以这个问题，其实就转换成了第二个问题：

二、如何听，员工才会说？

这里，我学会了用一个工具和三个技巧。

一个工具

标尺评分法

步骤：

1、让员工为现在的工作打分。

这份工作/项目，如果是0-10分的话，你给自己打几分？

2、无论打多少分，都先赞美他们取得的进步或是肯定未来的发展空间，以积极的话术引导他们向前看。

不错，至少还有1分，而且未来的进步空间很大。

很好，已经达到了8分的水平，相当不错。

3、问问他们成功的经验？

虽然情况有点艰难，但是什么让你能够仍然保持着这1分呢？

4、问他们如果再往前进步一小格，他们可以做哪些事？

你觉得你还能做哪些事，可以从1分到2分？

于是我用这个打分表的工具和我的助理M谈了谈：

“上个礼拜你辛苦了。虽然发生了一些事情，不过一直以来我都觉得，有你在，我还是很放心的。你工作也已经1年多了，我想知道，如果你对自己的工作表现打分的话，0-10分，会打几分？”

M沉思了一下，说：“7.5分吧。”

“嗯，这个分数已经很不错了。能打到这个分数，你觉得是哪些点做得比较好？”

“我觉得没有特别好的地方。”

我知道她是不好意思，有些拘谨，于是鼓励她说：“我觉得你和客户沟通特别有耐心，这一点，新来的实习生W也是相当佩服你。”

M哈哈一笑，明显放松，说：“也没有啦。我就是性格比较温和，亲和力比较强。”

“这一点很重要。W刚刚大学毕业，学得快，思路活但是性子急，刚好和你互补。我觉得你们搭档起来应该是事半功倍的。”

M点头，看着我，很认真地听着。

我趁热打铁，抛出最关键的问题：

“假如让你再提高0.5分，就0.5分，达到8分，你觉得你会做些什么？”

“我会提高我的效率。”

“怎么做才能提高效率呢？”

“事情排优先级，先做重要的事情。然后将琐碎的事情放在一段时间内集中处理。”

“很好，还有吗？”

她想不出了。

“我看到你现在还是很忙，所以有的事情可能就会疏忽，还有没有什么方法能帮你减少点工作量？”

“噢，培训新人。尽快让W帮我分担更多的事情。”

“是的，这个事情我很早就说过，不过我看这个礼拜似乎一次都没有培训。经常看到客户问的问题，W一句都答不上来，还得你亲力亲为。你以后是怎么打算的呢？”

“下个礼拜吧……我尽量每天给她培训半小时。”

至此，我没有一句说教，但是我的目的已经达到——让M尽快培训新人W，做好时间管理，把自己从杂乱无序的工作中解放出来，可以有条理地做事，从而减少疏漏。

这段对话，其实也隐藏着三个技巧：

1、具体的赞美某个行为，而不是泛泛赞美

2、不问为什么，而是怎么办

3、通过问“还有什么”来激发员工思考，落实到行动

将这个工具和三个技巧用在新人W身上也同样有效：

W刚大学毕业，头脑活络有干劲，我安排她做一个简单项目的梳理。

结果某天领导冷不丁地问到一个细节，W支支吾吾没答上来，被领导说了一顿。

刚踏入社会的“天之骄子”，焉了一天。

正好也有段时间没和她沟通，我决定约她中午一起吃饭，用标尺评分法激发她的斗志，让她自己思考如何改善工作方法。

“这个项目你已经着手2个月了，你觉得0到10分，你能给自己打多少分？”

“6-7分。”

“嗯，这个分数已经很不错。你觉得哪几点你做的好？”

“我喜欢把一件事情搞清楚，所以我会把事情都流程化，定好规则，减少和客户互相扯皮浪费时间。”

“很好。我看到你的梳理总结能力非常强。在上次发生问题之后，能够迅速地把规则整理成PPT，发给客户，很用心。（技巧1）”

W的嘴角不禁上扬，期待着看着我。

“我想知道，如果还想提高1分，你打算哪那些事？”

W回忆着说道：“我觉得我在前期收集数据的时候，没有理清楚。中间你不在的时候，xx突然给了我一批货，我没理清楚这些来自哪个客户的。那段时候特别乱。”

“好的，那么以后再遇到这种情况，你怎么处理呢？（技巧2）”

“以后如果有不清楚的事情，还是要确认，不是蒙头做。要把问题都弄清楚。”

“嗯，还有什么吗？”（技巧3）

“还有就是，多直接和客户沟通，而不是依赖别人。”

通过上面这两段对话，我的两位助理又恢复了对工作的热情。顺便说一下，开头那件事，后来M也找到了比较折中的处理方式。我建议以后我们每两周分享一次成功和失败案例，互相学习进步。

总结：

通过标尺评分法和三个技巧，我再也不用像以前那样“好为人师”，最后却收效甚微；也不再大包大揽，像消防员一样帮他们到处灭火，而是定期评估，让他们自己思考。

如果你的下属也常常对你的批评、指点，充耳不闻或反应过激，不如试试以上提问的流程和技巧。

毕竟，培养下属解决问题的能力，才是领导者要做的事情。