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雀巢首席执行官马克·施奈德（Mark Schneider）发表了主题为《如何在充满不确定性的时代里实现品牌增长》的演讲，透露出要改革公司甚至行业的端倪。
其实就在这事发生前一周，雀巢首席执行官马克·施奈德（Mark Schneider）就曾经现身柏林举行的一个公开论坛，并发表了主题为《如何在充满不确定性的时代里实现品牌增长》的演讲，已经透露出要改革公司甚至行业的端倪。 小食代留意到，这位今年年初刚刚上任的CEO在会上以相当的篇幅提到了“小公司的崛起”。说明雀巢作为一家大型跨国公司，如何在这个充满变化和不确定性的时代里继续前行。下面，请看小食代就本次发布会“听写”而来的报道。 扎根本土 “雀巢是一家深深扎根于本土市场的全球化的大公司。”施奈德一开篇就如是说。 据介绍，2016年，这家全球最大食品公司的销售额为895亿瑞士法郎，在150多个国家雇佣了约32.8万员工，在86个国家建有418家工厂，在全球布局了40个研发中心，旗下经营着超过2000个品牌，平均每天卖出超过10亿件产品。 作为一家巨无霸公司，他指雀巢很清醒地意识到“规模本身并不能让你免于遭受风向变化的影响”。“与时俱进是必须的，我们都专注于此。”他表示，在今天，和市场所在的本地消费者建立紧密联系，对于食品饮料公司来说变得更为重要了。 为此，他强调本土化的策略。“在集中化风行一时的时候，我们也一直坚持生产工厂和研发中心的本土化，这对我们来说是很有用的策略。” 这届消费者 在施奈德看来，如今影响食品饮料行业的主要有以下六大变化：1）消费者口味的转变／千禧一代；2）数字化机遇；3）小公司的创新者；4）大幅削减成本；5）更严格的监管；6）宏观不确定性。 “我在消费品行业学到的一点是，年轻永不过时。”他说，年轻一代的行为方式，不断被其他代际、其他地区的消费者复制之后，很快就会从某一地区某一群体的潮流发展成为“主流”。 他表示，尽管特意提及了千禧一代，但消费者口味的转变并不单单是关于千禧一代的。关于“变化的消费者口味”，他有三个观察： 第一，在食品饮料行业，“健康”扮演着举足轻重的角色。 “选择优质食物和饮品，是你为了自身及你的长期健康状况所能做的最好的一件事情。越来越多的人认同这一点。”施奈德说，“并且，互联网让人们对于正确饮食的认知更为深入，他们对于产品的透明度要求也越来越高，他们需要知道产品里都有些什么，我们也需要给消费者做出正确选择提供建议和支持。” 第二，就是他在演讲开头提到的——本土化的再度兴起。 他说，四五十年前，一样东西如果是“全球化”的，那它就等同于是“时髦”的。“但这点现在已经变了。”他说，全球化已经不那么酷了，今天，他看到本土产品“天然地就更受到消费者的信赖”，而全球品牌离赢得消费者信心则有一定的距离。 第三，消费者需要更高的透明度，一家公司除了提供品质商品，还需要有被消费者“点赞”的魅力。 他表示，消费者对于一件商品是如何制作出来的越来越感兴趣，一件商品在上架之前需要经过哪些步骤，这家公司的商业行为是什么，这家公司的可持续发展路径是什么……这些都需要很高的透明度。 “因此，只是做一家受尊敬的品质商品供应商已经不够了，用Facebook的话来说，你希望被消费者点赞。品质是一个被当做理所当然要达到的基本要求，此外你还希望被点赞，这样人们才会和你有业务往来。”施奈德说。 小公司的崛起 “我估计，三四十年前，研发出一件新的消费品和今天一样难，但有两个重要因素发生了变化——为商品寻求货架空间，以及与消费者的沟通。”施奈德接着说。 他进一步解释道，以往，需要资本才能跨越这两方面的门槛，但如今这两个进入门槛消失了——在网上宣传商品很容易，在线上将产品卖给消费者也很容易。“这就使得小公司很容易起步，并且逐渐获得发展，随后获得广泛的露出，进而引起线下零售商的兴趣，为他们提供货架空间。” “这是一个全新的现象。”他说。 Schneider表示，三四十年前，和消费者的沟通是一个简单的单向模式：生产内容，根据目标群体选择媒体，然后发布内容。但数字媒体时代第一次实现了真正的“对话”。 “一些市场营销正在以可承担的成本和一定的规模进行，并且针对被贴上关键属性标签的特定消费群体，与之进行有关联性的沟通，这是新兴的形式。”他说。 电商的崛起也彻底改变了游戏规则。“在过去的好日子里，零售货架对于小公司来说是一个很难进入的门槛，但今天他们要在线上零售商无限量的货架上陈列商品，或者自建线上模式，都是很容易的，因此创业就变得容易太多了。” “这导致了小公司的崛起。”施奈德说，过去的10年左右，“其他”类别（注：主要的大公司之外的小玩家加起来的类别）在消费品行业里的占据市场份额越来越大。 “这同样反映在很多超市的货架上——十年前，通常是两三家大供应商的天下，但现在，虽然他们仍占据了走道的中心区，但在左右两侧你可以看到越来越多的小品牌了。”他说。 他进一步表示，“其他”类别市场份额的增长，导致了越来越多的大公司开始大幅削减成本，这又进一步导致了消费品大公司有机增长的停滞甚至下滑。 施奈德表示，对此，很多人认为，“事情本该如此”，“就这样吧”，尽可能多得攫取价值、削减成本，甚至没有想着要去改变这种状况。“尽管我理解这样的模式是怎么产生的，但我不认为这是长远之计。”对于一味寻求成本削减的盈利模式，他提出了反对意见。 应对之道 至于雀巢如何应对这个巨变的时代，施奈德举了数个案例来简述这家公司的理念。 小食代重点关注到“雀巢是如何在线上卖宠物食品的”。 施奈德试图通过这一例子说明，雀巢作为传统食品公司，要如何抓住数字化机遇，参与电商竞争，以及重构与消费者沟通的方式、以及产品设计和销售模式。 他认为，由于快递物流带来的便捷性，宠物食品是一个非常适合线上销售的品类。“如果你试过扛50磅狗粮回家的话，你就明白为什么了。”Mark开玩笑道。 此外，他认为，线上能够提供的交流也是一个重要的因素。“几乎每一个养宠物的人都曾遇到一些问题，比如怎么照顾宠物，需要注意什么特定的营养问题等——这对我们来说是个机会，人们愿意留下电话号码和电子邮箱地址和我们交流，愿意填写他们的宠物的喂养历史等，这对于我们之后的营销很有帮助。”他说。 针对线上消费者的需求推出“定制版”也是有效的策略。Schneider举例道，一包狗粮通常有3英磅和13英磅的规格，但来自线上零售商的反馈让雀巢意识到，这两种包装要么太大，要么太小了；于是雀巢针对电商推出了4.5英磅的包装。这样做还有一个好处——增加线上线下渠道比价的难度，降低消费者对于价格的敏感性。 “雀巢目前有5%的销售来自电商渠道，这部分的增长速度是公司平均增速的三倍之多。”他在会上透露道。 最后，施奈德表示，对于发展电商业务没有一刀切的全球统一解决方案，比如有些地区移动互联网的渗透率更高，有些更偏重PC端，有些消费者更喜欢线上下单、门店取货，有些更喜欢送货上门。“我们需要根据差异灵活应对。”他说。 |
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